對主業(yè)的收購和對非核心業(yè)務(wù)的剝離一直是力拓發(fā)展的主旋律。2004年，力拓又將部分非核心資產(chǎn)剝離出去，當(dāng)年實現(xiàn)純利潤增長86%。

去年剛上任的力拓CEO艾博年（TomAlbanese）是位意裔美國人。他于1993年加入力拓。當(dāng)時，力拓收購了Nerco礦業(yè)公司，后者的首席運營官（COO）正是艾博年。

艾博年幾乎把一半的工作時間都用來拜訪世界各地的礦業(yè)公司。他認為，作為CEO，一定要走出辦公室，去聽聽顧客都在討論些什么。對于看好的東西，“與其租賃不如買下”是其強勢作風(fēng)的一貫體現(xiàn)。上任不到3個月，艾博年就力壓美鋁，完成了一筆礦業(yè)史上規(guī)模最大的并購――380億美元收購加拿大阿爾坎鋁業(yè)公司（Alcan）。該交易使力拓一躍成為世界最大的鋁生產(chǎn)商。

善弈者肖亞慶

善弈者謀勢。雖然沒問過肖亞慶是否善于下圍棋，但這句話用在他身上恐怕并不為過。

謀勢一，當(dāng)年整合中國鋁業(yè)，肖亞慶四兩撥千斤，借宏觀調(diào)控之機，從上游向下游延伸，一年之內(nèi)收編國內(nèi)數(shù)家大型電解鋁廠，其對市場節(jié)奏的把握令人欽佩。

謀勢二，肖亞慶借助鋁業(yè)高利潤向具有國際競爭力的多金屬公司發(fā)展，收編云南銅業(yè)、秘魯銅業(yè)，這一步又讓中鋁開疆?dāng)U土。

謀勢三，最近聯(lián)合美鋁收購力拓12%的股份，更讓人覺得其意在深遠。中鋁借力拓被敵意并購之機施以援手，不但攪局必和必拓的如意美夢，還同世界第二大礦產(chǎn)集團力拓管理層交好，可謂又一次搶得先機。

雖然肖亞慶在謀勢，但從某種程度上，他又是一位謀子者。

因為很多事情他都親力親為，而且對細節(jié)的要求又極為苛刻，比如談判的細節(jié)、財務(wù)的估算、最終的收購價格，甚至匯報工作的時間?；蛟S這種對于細節(jié)的執(zhí)著正說明他把“責(zé)任”二字看得很重。

肖亞慶不喜歡出風(fēng)頭，除了很少接受媒體采訪之外，也很少出席活動，甚至當(dāng)年被提升為總工程師時，上級領(lǐng)導(dǎo)都沒聽說過這個年輕的小伙子。他很少有激動的言談，表情也很平靜，以至于很少能抓拍到亢奮的瞬間。

但是他喜歡紅色(通常被認為是代表活力)領(lǐng)帶，他整合行業(yè)，整合公司縱橫捭闔，讓人感到隱約的霸氣。

第三節(jié)“輕資產(chǎn)”成為企業(yè)發(fā)展新模式

智力資本以知識及其管理為核心，構(gòu)成了企業(yè)的“輕資產(chǎn)”。輕資產(chǎn)是企業(yè)發(fā)展的又一模式，這也是本書要論述的企業(yè)發(fā)展的第三個新趨勢。“輕資產(chǎn)模式是一種以價值為驅(qū)動的資本戰(zhàn)略，是網(wǎng)絡(luò)時代與知識經(jīng)濟時代企業(yè)戰(zhàn)略的新結(jié)構(gòu)。輕資產(chǎn)模式必須根據(jù)知識管理的內(nèi)容和要求，以人力資源管理為紐帶，通過建立良好的管理系統(tǒng)平臺，促進企業(yè)的生存和發(fā)展。以輕資產(chǎn)模式擴張,與以自有資本經(jīng)營相比,可以獲得更強的贏利能力、更快的速度與更持續(xù)的增長力?！?

. 代明.管理新概念與新概念管理[M].北京：中國社會科學(xué)出版社，2004.

下面以服裝業(yè)為例，對輕資產(chǎn)的演變過程進行分析。服裝業(yè)是一個輕資產(chǎn)運作相對成熟的產(chǎn)業(yè)，這是由其生產(chǎn)過剩的產(chǎn)業(yè)背景所決定的。我國一直是世界服裝生產(chǎn)的主要生產(chǎn)基地，而在加入WTO以來，我國的紡織服裝企業(yè)一直在原料成本加大、人民幣持續(xù)升值、貿(mào)易摩擦導(dǎo)致出口環(huán)境嚴峻等境遇中掙扎，很多以O(shè)EM為主的中小企業(yè)在關(guān)稅壁壘下從出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，這直接造成國內(nèi)服裝生產(chǎn)能力持續(xù)過剩。