你可能聽過一個非常流行的管理理論，即每年裁員１０％，砍掉水平最差的一批人。當然這聽起來相當殘酷，然而有些商業(yè)大師卻強烈感到此舉可以使企業(yè)文化重新煥發(fā)活力，讓所有員工保持警覺，努力工作。但我認為這樣做其實不是讓員工重新煥發(fā)活力，而是嚇壞了他們。這樣不僅能讓我保持警覺，還會讓我每夜都無法入睡，整天發(fā)抖。

如果我們堅持裁員１０％的規(guī)定，諸如我們在收購馬什店的時候，就得解雇三四個人――原因別無其他，無非是為了遵守刻板的規(guī)定。

然而，每一年或每半年進行的定期評估非常重要。人們希望了解自己的業(yè)績?nèi)绾危艺J為這個方法是建立在肯定和優(yōu)勢的基礎(chǔ)之上的。

不好意思，我得承認，我在進行評估的時候常常做得不夠好，或沒有采用應(yīng)該使用的正規(guī)方式來進行。自從我的兒子鮑勃和拉斯，同時也是企業(yè)的現(xiàn)任聯(lián)合總裁，加入到企業(yè)以來，我每年都對他們進行評估，我對自己感到很自豪。盡管這么做有些尷尬。你有多想成為鮑勃，一位所有男女裝銷售規(guī)劃的負責(zé)人，卻必須評估他的媽媽，負責(zé)女裝成衣且向鮑勃匯報的琳達？這是不是很有意思呢？幾年前，我堅持讓鮑勃和拉斯評估我的工作！謝天謝地，他們得出的結(jié)論是我干活盡心盡力，可以繼續(xù)聘用，因為相對于洗車或加入美國職業(yè)橄欖球聯(lián)盟（NFL），我可有點老了。

在評估過程中，我為如何清楚地表達是一項個人發(fā)展需要還是一個挑戰(zhàn)性問題，常常絞盡腦汁。對我來說，你在同事的評估報告中寫入負面的評論，會讓他們感到很沮喪。對于某些員工來說，當你寫下一些批評其績效的話會讓他們變得心存戒心，經(jīng)常會落得更加消極的效果。

盡管如此，讓同事知道他們所匯報的人對他們的看法，這一點至關(guān)重要。（順便說一下，我不喜歡老板這個字眼，因為它聽起來好像很專橫，而我認為自己并不專橫。）因此，我會非常謹慎地使用措辭，從正面開始談起，逐漸進入建設(shè)性的意見。

接著，還要再一次強調(diào)他們的正面和優(yōu)勢，而且如果你能注視著他們藍色或棕色的眼睛說話――前途會更加光明――然后說出來！

在總結(jié)績效的時候，我們不會使用數(shù)字或字母來劃分等級。我們更愿意采用描述性的評價，因為我們認為那樣能更好地體現(xiàn)某人在不同方面的能力或技巧。

我的確認為，這種評價方法有助于將某人必須提高的方面分離出來。當然，他們當時可能持有異議，并可能當著你的面反駁，認為報告中哪些文字或句子有錯，這才是評估的意義。評估雙方應(yīng)該有互相的交流，你應(yīng)該努力挖掘每一位同事現(xiàn)在和將來的價值以及附加價值。

我在弗吉尼亞州的一份報紙上看到他們制定的一項新的人事政策，員工從１到５進行排名，然而由于報紙的發(fā)行大幅度下降，所有員工都被評為２或低于平均數(shù)，直到報紙發(fā)行量的情況改善為止。這種做法是不合理的。你不能依靠概括性的評估，因為這樣的評估給每個人帶來的只有痛苦，而不會產(chǎn)生任何積極的效果。

以正面和優(yōu)勢為基礎(chǔ)的概念，我憑直覺已經(jīng)實施了多年，在蓋洛普（Gallup Organization）所進行的研究中得以深化，詳見《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢》（StrengthFinders 2.0）一書（蓋洛普出版社，2006年）。