當烏云壓城時，安東尼家的小家伙們所感受到的不快很快便煙消云散。也許我們不能去公園，但我們可以在家做填字游戲、讀書，或者看爸爸在Wii上玩吉他英雄時怎么出洋相。

常識告訴我們，每個危機都孕育著機遇。我們可以用森林大火的效用來進行類比。當然，森林大火是場災難，但大火肆虐后的土壤卻變得更加肥沃，因而有利于培植下一代參天大樹?；馂倪€可以燒毀已經腐朽的樹木，以及和樹木纏結在一起限制樹木生長的灌木叢。植被需要直接日曬才能茁壯成長。出于這些考慮，美國農業(yè)部經常許可人們在受監(jiān)控的地區(qū)放火燃燒植被。

也許好時光已一去不返。當然有些念念不忘推出第N版“Web 2.0-widget①以爭奪客戶群、吸引廣告商”的人應該會停下來思考，思考他們自己是否真的具備他們所期望的競爭優(yōu)勢，并且能夠將這種優(yōu)勢轉化成可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務。

但真正的消費者將繼續(xù)面臨實際問題，因此和以往一樣，找到解決這些問題的不同辦法，而且還能從中賺錢的創(chuàng)新者將獲得創(chuàng)造新成長業(yè)務的機遇。

思科公司的首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯（John Chambers）認為，經濟衰退將為具有前瞻性思維的企業(yè)提供重大發(fā)展機遇。在2008年11月的一次訪談中，錢伯斯解釋了過去思科公司是如何在經濟衰退過程中逆市加大對商業(yè)機遇的投資力度的。他說：“記得1997年的亞洲金融危機嗎？當時亞洲地區(qū)的大多數經濟體都在收縮。思科的許多同行企業(yè)也大幅削減了它們對這一地區(qū)的投入，我認為他們可能犯了一個重大錯誤，因此我們決定反其道而行之。在亞洲金融危機愈演愈烈的時候，我們決定加大我們的投入，并向亞洲地區(qū)派駐了多名高級主管來擴展我們在亞洲的業(yè)務版圖。一年之內，我們在幾乎所有的亞洲國家都占據了最大的一塊市場份額，而且此后我們從未喪失我們的領先地位?！?/p>

我們似乎的確在面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，而企業(yè)必須找到以少博大的方法，他們必須在確保他們擁有未來的前提下，繼續(xù)向未來投資。所以，創(chuàng)業(yè)家必須在沒有充裕資本的情況下創(chuàng)造新的成長業(yè)務。

創(chuàng)新的最大希望就在于，當下的經濟環(huán)境所造成的稀缺性實際上有利于創(chuàng)新。資源過剩實際上就是導致許多企業(yè)缺乏創(chuàng)新動力的根本原因，因為過多的時間或金錢都會促使企業(yè)繼續(xù)長期遵循存在致命缺陷的戰(zhàn)略，或者制定過于復雜、超出消費者實際需求的解決方案。

另一方面，各種束縛也是推動創(chuàng)新的一大動力。以零售業(yè)為例，在過去的一百年里，零售業(yè)一直是重大商業(yè)模式創(chuàng)新的源泉，例如沃爾瑪的折扣模式、科斯托克的倉儲會員店、Inditex集團的Zara快速時尚模式，以及亞馬遜的“先付現(xiàn)金再聯(lián)系供應商”模式都引發(fā)了商業(yè)模式的重大變革。