削減成本可能是一項非常危險的舉措。危險的削減成本措施，可能會導致企業(yè)在無意中損害他們?yōu)楝F(xiàn)有消費者提供服務的能力，并摧毀他們創(chuàng)造未來成長性業(yè)務的能力。持續(xù)削減成本還會影響員工的士氣，使得員工很難專注于手頭上的工作。

在經(jīng)濟衰退期，企業(yè)強制所有部門將預算下調(diào)某個比例的做法非常普遍。但這種統(tǒng)一的強制性指令并沒有多大的參考價值，因為各部門仍不清楚具體要怎么做才能實現(xiàn)這些削減成本的目標。企業(yè)是否應該開始使用價格更低廉的原材料？是否應該取消所有華而不實的功能？是否應該下調(diào)銷售人員的獎金？是否應該裁減行政人員？是否應該將所有的開支都下調(diào)一點（即所謂的“花生醬”削減法）？

了解破壞性創(chuàng)新的推動因素――第一章闡述過的那種經(jīng)過時間驗證的增長方式――將有助于人們以不同方式思考如何降低性能和削減成本。哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森早期對破壞性創(chuàng)新的研究表明，即便是運行最為良好的企業(yè)也會無法抵御破壞性創(chuàng)新的競爭。但失敗的原因并不是管理層的失職或管理不當，確切地說，當競爭對手推出一種至少從性能上說不如市場領先企業(yè)提供給主流消費者的產(chǎn)品時，企業(yè)將遭遇失敗的命運。

破壞性產(chǎn)品和服務并不是不好。它跨越了性能門檻，能夠按照傳統(tǒng)模式將產(chǎn)品和服務做到足夠好，同時犧牲了單純追求產(chǎn)品和服務的性能，以使產(chǎn)品和服務變得更加簡單、便捷或者價格更低。顛覆性企業(yè)并不是以市場上最挑剔的客戶作為目標消費者，而且，顛覆性企業(yè)非常高興地發(fā)現(xiàn)，市場上有一些消費者既不需要，也不希望為現(xiàn)有解決方案中的所有性能埋單，或者還有一些面臨某種限制而無力消費現(xiàn)有解決方案的人群。隨著顛覆性企業(yè)逐漸改善其產(chǎn)品和服務，其產(chǎn)品和服務的性能將足以使其參與更高端市場的競爭，而其高人一籌的簡捷性和價格可承受性則成為它的主要競爭優(yōu)勢。

破壞性創(chuàng)新的一個經(jīng)典案例就是個人電腦。早期，個人電腦的功能并不太多。但相比當時的迷你計算機，個人電腦要來得簡單，價格也更便宜。最初，消費者用個人電腦來玩游戲、檢查他們支票賬目，同時進行一些簡單的文字加工。隨著個人電腦的逐步改善，其性能也實現(xiàn)了一個質(zhì)的飛躍，人們已經(jīng)可以用個人電腦來進行一些企業(yè)業(yè)務操作。于是，企業(yè)開始大量使用個人電腦。隨著諸如康帕、惠普、蘋果和戴爾等個人電腦制造商的興起，迷你計算機巨頭，例如數(shù)字設備公司、普萊莫計算機公司、王安電腦公司和尼克斯多夫計算機公司紛紛倒下。