雖然大多數(shù)商業(yè)人士都了解，風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)的格局正在急速變化，但是，對(duì)于如何從認(rèn)識(shí)出發(fā)展開下一步行動(dòng)，許多人還是懵懵懂懂。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人期望了解，如何能夠駕馭可持續(xù)發(fā)展的大潮駛向未來，同時(shí)又保持當(dāng)前業(yè)務(wù)的健康和活力。今天，引領(lǐng)各個(gè)行業(yè)的企業(yè)也正是這樣做的，因?yàn)樗鼈円呀?jīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)面對(duì)的新的現(xiàn)實(shí)，并以此為方向調(diào)整了定位。然而，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也發(fā)現(xiàn)，擁抱可持續(xù)發(fā)展的廣泛議題，就會(huì)引發(fā)沖突、制造混亂、導(dǎo)致“分析癱瘓”（analysis paralysis）和不作為。讓形形色色、情緒沖動(dòng)的外部利益相關(guān)者（包括，非政府組織、消費(fèi)者活動(dòng)分子、社區(qū)團(tuán)體以及政府官員）參與進(jìn)來，可能會(huì)引起挫折感大幅度上升，相互之間的不協(xié)調(diào)也會(huì)進(jìn)一步惡化。

所幸的是，情況并非一定如此。我們不僅有可能在相關(guān)利益者之間的巨大鴻溝上架設(shè)溝通的橋梁，我們也可以創(chuàng)造關(guān)注點(diǎn)，進(jìn)而在過程中釋放追求進(jìn)步的巨大能量。當(dāng)你考慮了現(xiàn)實(shí)世界中新的力量，調(diào)整商業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)先次序（就像Google所做的），你就能從利益相關(guān)者出發(fā)，為所有的利益相關(guān)者創(chuàng)造長(zhǎng)期的、可持續(xù)的價(jià)值。

這樣做的起點(diǎn)，是“退后一步站”，從兩個(gè)維度思考價(jià)值創(chuàng)造（你對(duì)股東和社會(huì)的貢獻(xiàn)）。圖9.1呈現(xiàn)的是“股東價(jià)值的四元素”，這張圖最初是由斯圖爾特?哈特（Stuart Hart）和馬克?米爾斯泰因（Mark Milstein）開發(fā)的。圖的縱軸顯示的是時(shí)間，反映出一個(gè)組織需要在管理當(dāng)前商業(yè)活動(dòng)的同時(shí)，為未來創(chuàng)造技術(shù)和市場(chǎng)。圖的橫軸顯示的是空間，反映出一個(gè)企業(yè)需要在發(fā)展和保護(hù)組織的內(nèi)部能力的同時(shí)，從外部融合進(jìn)新的思維方式和新的知識(shí)。這個(gè)維度反映出一種緊張局面，即一個(gè)組織一方面要在核心運(yùn)營(yíng)上保持聚焦，另一方面又要同時(shí)維持開放，吸收新鮮的思想，吸收新的、帶有破壞性的模式和技術(shù)。

圖9.1 股東價(jià)值的四元素

把時(shí)間維度和空間維度放到一個(gè)平面上，就產(chǎn)生了由四個(gè)不同區(qū)域組成的矩陣，分別是：降低風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)、創(chuàng)新和增長(zhǎng)，每一個(gè)對(duì)于創(chuàng)造股東價(jià)值來說都至關(guān)重要。

在四個(gè)象限所代表的方面做得都好的企業(yè)，隨著時(shí)間的推移，其股東價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)最大化。這是因?yàn)?，這樣的企業(yè)更為全面地思考其業(yè)務(wù)發(fā)展，而這一點(diǎn)，又使其能夠更加有效地為所有的股東考慮。僅僅注重其中的一個(gè)或兩個(gè)象限的內(nèi)容，則標(biāo)志著不良業(yè)績(jī)，或者至少也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在許多方面失去機(jī)會(huì)，不能建立長(zhǎng)期的未來價(jià)值。比如，柯達(dá)公司就沒有能夠把握數(shù)字技術(shù)投入的恰當(dāng)時(shí)機(jī)。類似的情況說明了一個(gè)道理：過度重視今天的業(yè)務(wù)（到了完全忽視明天的技術(shù)和市場(chǎng)的程度），在一段時(shí)間內(nèi)是可以創(chuàng)造財(cái)富的，但是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)涌入市場(chǎng)的時(shí)候，最終會(huì)侵蝕股東價(jià)值。當(dāng)然，對(duì)當(dāng)前的過度重視，并不是一個(gè)組織面臨的唯一陷阱。沉迷于明天的業(yè)務(wù)（到了完全忽視今天的業(yè)績(jī)的程度）可能會(huì)激動(dòng)人心而富于挑戰(zhàn)，但也會(huì)壽命不長(zhǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)早期網(wǎng)站時(shí)代許多公司的經(jīng)歷就是明證。更進(jìn)一步看，對(duì)于公司業(yè)務(wù)的內(nèi)部環(huán)節(jié)過分重視（例如，在某一關(guān)鍵產(chǎn)品上投放過多資源）可以強(qiáng)化短期的實(shí)施，但最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)失去覺察。當(dāng)然，對(duì)外部力量的過分強(qiáng)調(diào)，則會(huì)損害一個(gè)組織的執(zhí)行能力。