塔布和杜邦公司內(nèi)部其他富于熱情的人所做的工作，就像是催化劑，這家公司對可持續(xù)發(fā)展作出的承諾，顯然已經(jīng)進入了高級管理人員的辦公室，也正在改變這家企業(yè)的核心。

“可持續(xù)發(fā)展不是遙遠的目標，而是眼前的現(xiàn)實，”豪利戴這樣說，“對于杜邦，2015年就是今天。可持續(xù)發(fā)展就是我們現(xiàn)在正在工作中的產(chǎn)品和服務(wù)。我們的2015年目標就是我們對公司的未來的投資，對我們客戶的未來和全球家庭的未來的投資。這些目標也關(guān)乎我們這個星球的未來，既是我們今天生活的這個星球，也是我們決心要在明天留給未來的更加美好、更為安全和健康的星球?！笨沙掷m(xù)發(fā)展的驅(qū)動力創(chuàng)造出一系列尚未滿足的需求，正是在這個描述增長的象限中，像豪利戴這樣的領(lǐng)袖可以為滿足這些需求確定必要的戰(zhàn)略。

把可持續(xù)發(fā)展作為高毛利戰(zhàn)略

對于杜邦和其他許多企業(yè)來說，可持續(xù)發(fā)展模型是一個有用的工具，把可持續(xù)發(fā)展的眾多議題梳理歸類到既容易理解也易于行動的不同領(lǐng)域之中。這個工具擴展了可持續(xù)發(fā)展的概念，超越了傳統(tǒng)的環(huán)境影響、風險和降低成本的范圍。它為企業(yè)提供了一種方法，讓企業(yè)看到，通過將可持續(xù)發(fā)展作為核心目標，而不只是附加目標，開展價值創(chuàng)造的效益。一家企業(yè)選擇在越多的象限中構(gòu)筑戰(zhàn)略，就能創(chuàng)造越多的相關(guān)利益者價值。它對于杜邦是個非常有用的工具，把可持續(xù)價值引入了公司戰(zhàn)略議題。塔布說：“可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)被接受，成為杜邦的企業(yè)宗旨，不僅僅是可持續(xù)發(fā)展的宗旨，而是杜邦在21世紀的核心企業(yè)宗旨?！?/p>

最大的挑戰(zhàn)之一，是為這家企業(yè)中的每一部分都提供具體的方法，讓它們接受這個宗旨。說到底，每個人都能夠發(fā)現(xiàn)降低廢棄物的方法。但是，可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)要大得多。塔布提出的問題是：“你是否真正能夠調(diào)整自己的產(chǎn)品和服務(wù)，讓它們更貼近社會的需要？”由于對許許多多的企業(yè)來說，這還是一個正在形成的概念，這樣的努力仍然被看做是由核心業(yè)務(wù)之外的一些人開展的非主流行動。但是，一旦意識到了可持續(xù)發(fā)展與價值創(chuàng)造之間的相互聯(lián)系，人們就會理解，從長期來看，可持續(xù)發(fā)展本身就是一項高毛利戰(zhàn)略。如果環(huán)境和社會產(chǎn)品的產(chǎn)生是以一家企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)為代價的，那么這家企業(yè)就不是在推行一個可持續(xù)的商業(yè)戰(zhàn)略。可持續(xù)發(fā)展的努力必須要提供附加的財務(wù)回報，要做到這一點的辦法，就是通過增加市場份額，減低產(chǎn)品成本和改善客戶價值。

類似杜邦公司的豪利戴這樣睿智的首席執(zhí)行官們已經(jīng)作出了努力，保證這項面對未來的工作不會成為所謂企業(yè)總部的極端行為。豪利戴指出：“我們從來沒有忘記，我們是一家商業(yè)機構(gòu)，我們的首要任務(wù)是為我們的股東創(chuàng)造價值?？沙掷m(xù)發(fā)展意味著，通過開發(fā)滿足市場需要的產(chǎn)品，為我們的股東和社會創(chuàng)造價值--這些產(chǎn)品也有益于環(huán)境、健康、安全和世界各地的人們的福祉。許多公司說，對環(huán)境有益的也可以對業(yè)務(wù)有益。我們的觀點是，凡是對業(yè)務(wù)有益的必須對環(huán)境和世界各地的人民有益，否則你就不是在走向可持續(xù)發(fā)展?！?