為更好地闡明這個問題，我們以一個電動工具制造商為例。這個制造商發(fā)現，在安裝門板的過程中，工匠至少要用到七種不同的工具，而沒有一種工具是專門針對“門板安裝”這一任務的，他浪費了不少時間來挑選工具和將工具歸位。公司為此開發(fā)了一種全新概念的工具，專門定位于簡化“門板安裝”任務和提高安裝質量。但是，這個產品既不屬于刨子，不是鑿子，也不是螺絲刀、鉆頭、水平儀或錘子。當公司向一家大型零售連鎖店的工具采購員推薦這個產品時，采購員會說：“您看，我也是帶著任務來的，我們店里是實行數據化貨架管理的。我要購買的是鉆頭、砂紙和鋸片，相同價格當中能夠提供最大馬力產品的供應商才能拿到本店的席位。您的產品幫不上我的忙?！?/p>

這種現象導致很多新市場破壞者開始去尋找新的分銷渠道―我們將在第四章詳述此主題。如果破壞性產品不能幫助現有的零售商和批發(fā)商按照他們原有的結構模式獲得更多利益，他們通常會拒絕銷售這種新產品。因此，成功的破壞性創(chuàng)新者通常會發(fā)現他們的產品能夠帶動一批新的零售商、分銷商或增值經銷商向高階市場挺進，破壞掉現有渠道的市場。⑩

對于那些希望推動大規(guī)模的快速創(chuàng)新成長的高管來說，這種慢慢發(fā)展合適渠道的做法實在是太荒唐了。一個現有的大型渠道不就是快速大量推廣產品的保障么？具有諷刺意味的是，事實并非如此。尋找或建立新渠道，其實意味著你放棄追求在現有渠道無法兌現的利潤。

廣告經濟和品牌策略

市場高管傾向于靠產品屬性或客戶屬性來細分市場的第四個原因是為了促進和客戶的交流。從表面上來看，如果按照年齡、性別、生活方式或產品類別來切割消費市場的話，似乎更容易設計出溝通策略，也更容易選出最節(jié)約成本的市場媒介來進行投資。同樣，對于市場推廣者來說，按照地區(qū)、行業(yè)或業(yè)務規(guī)模來劃分市場，也似乎更為容易。但是當溝通策略驅動細分方案時，目標客戶的屬性可能會擾亂產品研發(fā)的進程，導致企業(yè)生產出一物多用卻并不實用的產品。

再回頭看看我們之前提過的快餐廳奶昔的例子。按照客戶結構細分的市場中假設來了一位40多歲的已婚男子，帶著兩個伶牙俐齒的孩子，待會就要進行一段長時間的無聊駕駛，到中午時一定會饑腸轆轆。那么連鎖店應該如何與這名顧客交流呢？是該讓他去自助服務機上打一杯濃稠的果粒奶昔來打發(fā)路上的無聊，讓另一只手有事可干，還是讓他買小杯的淡奶昔來對付兩個寶貝？如果對一個顧客分別解釋哪些產品能完成他的哪些任務，耗費的成本就太高了，但是如果一次性同時推薦多種產品，又容易讓顧客犯迷糊。那么連鎖店到底該怎么辦呢？