第四章：我們的產(chǎn)品最適合哪些客戶

我們應該瞄準哪類客戶？什么樣的客戶群才是未來成長的堅實基礎？進軍最大的市場是否有助于最大限度地發(fā)揮我們的潛能？如何預知競爭對手的目標客戶群？什么樣的銷售和分銷渠道能夠對我們的產(chǎn)品保持最大的忠誠度，能夠投入足夠的資源以確保市場快速成長？

在第二章中我們提到，雖然延續(xù)性創(chuàng)新對現(xiàn)有業(yè)務的成長來說十分重要，但是破壞性策略為新成長業(yè)務提供了更多的成功籌碼。第三章中提到過，管理者經(jīng)常按照現(xiàn)有的數(shù)據(jù)來細分市場，而不是從客戶要完成的任務的角度出發(fā)來看待市場。由于采用了不正確的細分方案，他們推向市場的產(chǎn)品并不是客戶真正想要的，因為他們瞄準的目標和客戶一點關系也沒有。本章著重討論和第三章有著密切關聯(lián)的兩個問題：初期客戶群中，哪些人將成為堅實的客戶基礎，讓新成長業(yè)務走向成功？企業(yè)如何得到這些客戶？

從低端市場破壞性創(chuàng)新中贏得理想客戶，是一條相對比較直接的途徑。他們是目前主流產(chǎn)品的現(xiàn)有用戶，但是對于進一步的產(chǎn)品改進缺乏興趣。他們可能愿意接受改進了的產(chǎn)品，但是不愿意為產(chǎn)品的改進埋單。①成功占領低端市場的關鍵就在于創(chuàng)造一種能在低端市場以低價格賺取高利潤的業(yè)務模式。

想要找到破壞性創(chuàng)新模型中第三軸上的新市場客戶（也叫“零消費者”）就不是那么簡單了。你如何辨別當前的“零消費者”是否會被打動，開始消費你的產(chǎn)品？如果只有少數(shù)人使用一個產(chǎn)品，那么就代表那些“零消費者”根本沒有相應的任務要去完成。這就是“任務問題”在評估新市場破壞性創(chuàng)新的可行性時的重要性所在了。一個產(chǎn)品如果定位于幫助“零消費者”完成他們并不急于完成的工作，那么這個產(chǎn)品是不太可能取得成功的。

例如，在20世紀90年代，許多公司認為美國有大量家庭當時尚未擁有計算機，這是一個不可多得的成長機會。這些公司認為人們不購買計算機是因為價格太高，于是決定開發(fā)一種能夠訪問互聯(lián)網(wǎng)和進行簡單的計算機操作的設備，價格在200美元左右。包括甲骨文在內(nèi)的許多實力強大的公司都嘗試過開發(fā)這一市場，但是都折戟而返。我們的推測是：這些不消費計算機的美國家庭根本就沒有什么工作需要利用更便宜的計算機來完成。第三章中就已經(jīng)說明了，類似的情境根本就不是成長機遇。