美國人普遍的單純，自然有幼稚甚至愚蠢的地方。但是，它卻使得人與人之間，少了許多我們中國人常見的彼此相互無端的猜疑，少了許多有害無益的內(nèi)耗；在工作中，大家能夠就事論事，而較少發(fā)生意氣用事和情緒化的沖突；在個人行為上，少了那些不必要的“個性”，更容易服從規(guī)范化管理的約束，在整體上保證了大規(guī)模協(xié)作和管理的可能性；它也使得管理者的精力，更多地注意在事情上，而不是人員之間的矛盾，是非和情緒上。而這正是現(xiàn)代工業(yè)迅速發(fā)展的重要文化社會基礎(chǔ)之一。

相比之下，在中國可能由于歷史的悠久，人們的心理結(jié)構(gòu)普遍比較復(fù)雜，具有相當強的非理性情緒化傾向——敏感，多疑，內(nèi)向和多變。在相互交流時，特別是在關(guān)鍵問題上，旁敲側(cè)擊和只可意會不可言傳的方式多，就事論事，直截了當?shù)那闆r少；在工作中，橫向攀比的多，按客觀標準行事的少；在做事的過程中，喜歡不分場合的標新立異，不容易保持持久的專注和服從管理規(guī)范；工作的業(yè)績表現(xiàn)，常常受到自己心理和情緒波動的影響，而不是自己能力的正常發(fā)揮。這些問題，在聰明，能力強和受教育程度高的人員身上表現(xiàn)的有時更為突出。

幾年來，在管理中這些問題常常困擾著我?guī)У膱F隊。隨著經(jīng)驗的積累，我逐步通過從小事和容易處理的事情開始讓大家養(yǎng)成好的工作作風，建立公開，透明和平等的內(nèi)部溝通，工作和評價管理規(guī)范。這使得我后來帶的團隊成員，逐步適應(yīng)了拋開個人喜好去就事論事，將問題擺在桌面上一起討論，而不是背對背去議論和猜測的共事原則；面對工作中出的問題，團隊內(nèi)部員工能夠比較坦然地接受他人的批評；部門的內(nèi)耗明顯降低，彼此的配合多了許多默契；員工對自己和對他人的評價趨于客觀，心理的穩(wěn)定性得到改善。為了更有效的建立和實行平等，開放和透明的工作方式，我和普通員工一樣，在開放的辦公室的普通工位里工作。有人認為我這是故作姿態(tài)。事實上，管理者的以身作則，對下屬永遠有著不可輕視的影響力。那些無法適應(yīng)或拒絕接受這種“簡單”和公開工作方式的員工，則陸續(xù)離開了團隊。