結(jié)果摩托羅拉公司的第一反應(yīng)，就是堅決地否認(rèn)有必要對這位新對手或者新技術(shù)有任何擔(dān)憂。

然而不久后諾基亞的收入就增長了四倍--從1993年的21億美元上升至1997年的87億美元。與此同時整個歐洲開始采用一種新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。在該標(biāo)準(zhǔn)下用戶可以在區(qū)域內(nèi)的任何角落使用移動電話。這種便利很大程度上刺激了需求。而美國的標(biāo)準(zhǔn)并不要求一部電話可以在各州通用，因而增長趨勢一直受阻。此時諾基亞決心在強(qiáng)化品牌和品牌營銷方面投入與科技同樣的力度。在一些看似無關(guān)的項目上面下工夫，諸如增強(qiáng)用戶界面直觀性(例如綠色按鍵代表“發(fā)送”，紅色按鍵代表“掛斷”)以及所有型號的操縱一致性。1998年，僅僅是在諾基亞向全球手機(jī)市場推進(jìn)的第六年，諾基亞便實現(xiàn)了從局外人到霸主的轉(zhuǎn)變，在全球手機(jī)銷量上超過了摩托羅拉。

摩托羅拉又是如何回應(yīng)的呢？奇怪的是，它把更多的精力和資金投入到了模擬手機(jī)上。它要在自己熟悉的領(lǐng)域--尤其是它所擅長的領(lǐng)域中以更大的強(qiáng)度來彌補(bǔ)。

隨后發(fā)生的事我們都已經(jīng)知曉。在短短六年的時間里(從1998年到2003年)摩托羅拉在全球手機(jī)市場上的份額驟降逾50%！而與此同時，諾基亞，一個90年代初在美國毫不知名，在世界范圍內(nèi)更是默默無聞的公司，卻一舉成為世界十大最有認(rèn)知度的品牌之一，僅列于可口可樂、麥當(dāng)勞等品牌之后。2001年，憑著約35%的全球手機(jī)市場份額，諾基亞攫取了將近70%的利潤分成(在該行業(yè)所有資金量中所占的份額)。全球每售出三部手機(jī)，其中就有一部為諾基亞所產(chǎn)，而每獲得10美元(歐元、日元、馬克等等)利潤，其中就有7美元落入諾基亞的囊中。沒錯，諾基亞的“利潤額”是其“市場份額”的兩倍。