在過去50年中，研究多次表明組織中的基礎，諸如戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)甚至是補償制度和激勵制度，對于雇員來說都是抽象而遙遠的。相反，以老板為榜樣，從同事那里獲得的持續(xù)認可，甚至是由顧客們給予的懲罰都會讓人感覺親近得多--用學術(shù)用語可以叫做“貼近”。研究進一步表明，比起遙遠的組織因素，這些貼近的因素對人們行為產(chǎn)生的動力要大得多。

這也是為什么像“重組”這樣的變革方式，并不能產(chǎn)生絕大多數(shù)CEO所預期的效果的原因之一。這種失望，以及對新的組織結(jié)構(gòu)在改變個人方面的局限性的無視，導致了一次又一次的重組。在眾多公司中，高管們就像永遠不愿意舍棄童年時代搶椅子的游戲。他們似乎忘記了(至少是未能理解)只有組織中的個人行為發(fā)生變革的時候，新的組織結(jié)構(gòu)才能發(fā)揮效用。但是員工們態(tài)度和行為依舊保持不變，因而結(jié)果也未能改變。

為了避免誤解，讓我們再強調(diào)一次，對于變革來說，改變戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)或者系統(tǒng)都很重要。它們使變革得以成功，但是它們并不是變革本身。遺憾的是，在眾多案例中，高管們都把這些成就當做最終結(jié)果。一旦戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)或者系統(tǒng)發(fā)生了改變，他們就認為工作已經(jīng)完成了，“其余的自會水到渠成”。簡直錯得離譜！成功的核心--戰(zhàn)勝第三道障礙的關(guān)鍵--取決于改變許許多多的個人，而不僅僅是組織層面上的變革。

可惜的是，改變個人并不是件容易的事，當改變幅度很大的時候更是如此。重力始終是一個強勁的對手。思考一下，一架飛越大西洋的飛機在起飛和爬升至高空時將耗費1/3的燃料。飛行到3 500英尺的高度時，飛行員認為最艱難的時候已經(jīng)過去，可以放松一下，于是收回油門了。此時飛機肯定會迅速墜毀在大西洋，無法到達目的地。改變個人也是大同小異。促使人們行動起來需耗費巨大的能量和精力。然而，變革的旅程遠不會止步于此，此后還有很長的一段路要走。