共生型整合

共生型整合是這樣一種途徑：被合并公司的身份特征被全部消除，融合為一個不同于合并前的新身份特征。共生型整合的好處在于避免了兩方對在合并中誰是勝者誰是敗者的焦慮和不確定性。

高層管理人員為合并后的公司建立一個新的身份特征的努力形成了一個中立地帶。這使得合并各方的人都忘記自己原來公司的身份特征，也可以使得一個共同的身份特征發(fā)展得更平穩(wěn)順利，所有的參與方都感覺他們有平等的話語權和貢獻。

當戰(zhàn)略和運營方面的整合最大化所帶來的潛在利益很高，但被合并的公司的身份特征勢均力敵的時候，管理者有必要慎重考慮共生型整合。在這種情況下，將一個公司的身份特征融合進另一個公司的身份特征中（殖民型整合）的風險是很大的。相反，管理者應該強調一個新的、中立的身份特征，其中原來擁有強大身份特征的人員和組織可以建立共同的命運和組織框架。

在制藥行業(yè)，共生型整合在法國羅納普朗克公司（French Rhone Poulenc）和德國赫司特公司（German Hoechst）的兼并案例中得到了很好的闡釋。為了應付是法國公司接管了德國公司還是德國公司接管了法國公司的問題，羅納普朗克公司的首席執(zhí)行官讓?雷納?福圖（Jean Ren　 Fourtou）和德國赫司特公司的總裁于爾根?多曼（Jurgen Dormann）決定建立一個新的、中立國籍的身份特征，他們給這個合并后的公司起了新的名字——安萬特公司（Aventis），并將它的總部設在德法邊境上，工作語言是英語，并且商定新公司800個高管職位要嚴格按照專業(yè)能力來安排，而不是國籍。

SSL國際公司（SSL International）是由三方合并而成的，它們是賽盾公司［Seton，杜雷斯(Durex)保險套制造商］、爽健公司（Dr Scholl s，矯形鞋生產商）和倫敦國際集團（醫(yī)用一次性產品生產商）。這是另一個關于共生型整合的例子。它們沒有用其中一個公司的身份特征來整合其他公司的身份特征，或者讓合并后的公司像同盟型或聯邦型整合那樣彼此之間保持一定的距離，前美國寶潔公司的營銷人員布恩?巴肯（Brain Buchan）試圖為合并后的公司建立一個新身份特征，并且從合并的三家公司中精心挑選了一支領導隊伍。他還與歐洲工商管理學院簽訂合同，為他的高管團隊——大約200名重要的高管人員進行培訓，使他們彼此之間增進了解，并且加強他們屬于同一個公司的意識。