當公司希望或需要減少其經營活動時，使用的就是防御型或緊縮型戰(zhàn)略。它們常被用于扭轉消極趨勢或者克服危機問題。其中三種最流行的戰(zhàn)略類型是扭虧為盈（旨在扭轉消極趨勢并使組織重新獲得盈利能力）、資產剝離（公司出售或者剝離自身的業(yè)務或部分業(yè)務）和清算（整個公司被出售或解散）。

當同時對公司不同部分運用不同的戰(zhàn)略時，組織就是在使用組合型戰(zhàn)略。大多數(shù)多業(yè)務公司會使用一些類型的組合型戰(zhàn)略，特別是那些服務于不同市場的公司。舉例來說，可口可樂公司在1989年就推行了組合型戰(zhàn)略，當時它剝離了哥倫比亞電影公司（Columbia Pictures），同時擴張了其軟飲料和橙汁業(yè)務。

倫理管理

多年來，新英格蘭薯片公司一直是一家備受尊敬的食品公司。最近，公司擴張進入新的市場，以維持其雄心勃勃的增長規(guī)劃。為了這樣做，它需要吸引新的投資者，而為了吸引新的投資者，它就要顯示其有能力每年給投資者提供可靠的回報。

為了實現(xiàn)這些目標，公司引進了一項新政策，將在每年6月30日使已生產的產品庫存降至最低，此時正是公司財政年度結束之時。為什么要這樣做？庫存越低，被限制住無法流動的資金就越少。這種情況往往會使公司在年末處于一個更好的現(xiàn)金狀況，而這意味著更多的錢可以作為分紅交給股東。

作為一名最近被聘用的生產經理，簡意識到這個政策有個不利之處。當6月30日庫存水平比全年任何時候都低時，對薯片的需求卻比任何時候都要高，最終結果就是無法用各種類型的薯片來滿足全部消費者的需求。事實上，一旦庫存降低了，就要花上超過一個月的時間來使進程恢復正常并再次順利運營。

簡預測，影響既包括年底銷售量的損失，也包括許多與低庫存情形相聯(lián)系的運營問題。

對簡而言，困境就在于是否要讓高級管理層知道這些問題。簡應該怎么做？

資料來源：Adapted from “How to Keep the Chips from Falling ” Institute for Global Ethics， 

業(yè)務戰(zhàn)略

業(yè)務戰(zhàn)略是戰(zhàn)略制定中第二個主要層級的戰(zhàn)略，有時也叫做競爭戰(zhàn)略。業(yè)務戰(zhàn)略集中關注在既定的業(yè)務中如何進行競爭。一項業(yè)務戰(zhàn)略在范圍上比公司戰(zhàn)略小，一般運用于某個單一業(yè)務的單位。雖然業(yè)務戰(zhàn)略通常在性質上是隨著情景變化的，但絕大部分還是可以分為總成本領先（overall cost leadership）、差異化（differentiation）和集中化（focus）三個類型。

總成本領先是旨在以比競爭者更低的成本生產和提供產品或服務的戰(zhàn)略。成本領先通常要通過對經驗和效率的結合來實現(xiàn)。更具體地說，成本領先要密切關注生產方法、日常費用、邊際客戶和諸如銷售和研發(fā)等領域的總成本的最小化。達到低成本的地位常常需要公司發(fā)展一些超過其競爭者的獨特的優(yōu)勢和長處。高市場占有率、獲取原材料的有利方法、最先進設備的使用或者使大規(guī)模制造變得容易的特殊設計功能等都是這方面的例子。沃爾瑪（WalMart）和家得寶公司（Home Depot）就已經采用了這一戰(zhàn)略并取得了巨大的成功。

差異化的目的是使產品或服務在同類產品中成為獨特的，由此使組織可以收取高于平均水平的價格費用。差異化可以采取多種形式，如品牌形象、質量、技術、客戶服務或者經銷商網絡。差異化戰(zhàn)略的基本目的是獲取顧客的品牌忠誠度以及由此導致對價格的更低的敏感度。但遵從差異化戰(zhàn)略并不是指公司不關心成本，而是指所追求的主要競爭優(yōu)勢應該是通過差異來獲得。