約翰·海爾特松驅(qū)動變革。

2003年，當(dāng)約翰·海爾特松(Johan Hjertonsson)接到上司伊萊克斯公司（Electrolux）的CEO漢斯·斯特拉伯格（Hans Straberg）的電話時，他正在斯德哥爾摩的住處附近小憩。“漢斯說：‘我們遇到了一個問題，’”海爾特松回憶道，“業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)得不夠快?！变N售在下降，產(chǎn)品要花很長的時間才能出現(xiàn)在市場上。消費者并不能確定他們要買伊萊克斯的產(chǎn)品而不是別的。斯特拉伯格對海爾特松說：“我想讓你來處理這個問題?！比绻谶^去，這個瑞士設(shè)備制造大戶會把問題扔給他們強大的工程師團隊，讓他們開發(fā)新產(chǎn)品來扭轉(zhuǎn)頹勢。但這一次，伊萊克斯公司的工程師們并沒有統(tǒng)領(lǐng)這次的發(fā)展進程，斯特拉伯格選擇了一個更激進的方法——運用另一種模式，由設(shè)計師、工程師、市場營銷專家和銷售人員共同組成的團隊設(shè)計受消費者歡迎的產(chǎn)品。這種模式為海爾特松所創(chuàng)，當(dāng)時他正是地板產(chǎn)品和小件設(shè)備生產(chǎn)單位的市場營銷經(jīng)理，而這些產(chǎn)品在20世紀(jì)90年代受到了更低廉的中國貨的重創(chuàng)。這種以團隊為基礎(chǔ)的方法被稱為消費者創(chuàng)新項目（Consumer Innovation Program，CIP）。海爾特松更新了全部的分支機構(gòu)設(shè)置，從一份以工程人員為主導(dǎo)、多個國家的重要生產(chǎn)企業(yè)全面運作的公司到融合性的全球公司由團隊來管理，同時對消費者的觀察為導(dǎo)向。他引進了創(chuàng)新（設(shè)計）顧問IDEO設(shè)計了項目的基準(zhǔn)，并在2001年推出其項目。那時整個公司在亞洲的競爭中遇到了麻煩。在2003年，海爾特松，這個消費者創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)人，雇用了戰(zhàn)略顧問麥肯錫公司制作了一份調(diào)查問卷，發(fā)給了500個經(jīng)理。他的團隊隨后進行了60個深度調(diào)查。4個問題開始凸顯：經(jīng)理對消費者沒有足夠的了解，因而不知道該發(fā)展什么；產(chǎn)品的技術(shù)含量很高但不能滿足消費者的需要；研發(fā)不與商業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)同時進行；執(zhí)行官不敢冒險。

在2004年初，斯特拉伯格和海爾特松開始了為期六周的巡回宣講，會見了幾百個公司經(jīng)理并向他們解釋消費者創(chuàng)新計劃。“他們的反應(yīng)是：我完成了上個月的份額，也完成了預(yù)算，那不就好了嗎？”海爾特松說。這些經(jīng)理人迅速意識到的“好了”是斯特拉伯格不感興趣的每月定額。他要重新開發(fā)公司，改變產(chǎn)品生產(chǎn)、投入市場和銷售的方式。他要進行一個銷售模式的革命，而不僅僅是改良。該計劃迅速行進到2006年，伊萊克斯變得和以前很不一樣了。它運用了一系列的革新方式，以發(fā)現(xiàn)尚未滿足的消費者需要并研究怎樣去制造新產(chǎn)品來迎合他們、產(chǎn)品如何開發(fā)和投放市場以及產(chǎn)品和經(jīng)理是否在合適的位置。海爾特松把它簡稱為“天才的管理”（talent management），用的是“胡蘿卜加大棒”政策。獎金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)是看經(jīng)理是否適應(yīng)伊萊克斯公司的新模式。評估的程序包括一系列30個問題，伊萊克斯公司運用了三種測量措施，旨在衡量經(jīng)理是否適合于新的環(huán)境。首先是他們所稱的“價值市場共享”（value market share）。它是指從消費者的錢包里流到伊萊克斯公司的錢相對于其他競爭者的份額。它由設(shè)備的數(shù)目乘以平均價格計算而得。伊萊克斯公司同時也密切關(guān)注利潤空間的增長和平均價格。該三項量表設(shè)定的目的是把產(chǎn)品的焦點轉(zhuǎn)向更高價值和遠(yuǎn)離“商品化”的產(chǎn)品。