股改后經(jīng)歷過第一輪擴(kuò)張后的萬科，表面上看起來“已經(jīng)擁有55家附屬及聯(lián)營公司，業(yè)務(wù)遍布數(shù)十個(gè)行業(yè)和全國各地，且正挾資金優(yōu)勢(shì)，攻城略地，地產(chǎn)項(xiàng)目如雨后春筍般發(fā)展起來”，但從公眾和市場(chǎng)中拋來的種種疑問和擔(dān)心，卻使得已是公眾企業(yè)的萬科及王石本人感到了某種巨大的無形壓力。用王石的話說：他和萬科又面臨著一個(gè)無法回避的生死路口。另一場(chǎng)體制內(nèi)的再造似乎不可避免。

好在是一切發(fā)展中的問題都可歸于“體制”二字，任何單一的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)或市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)都較不過將兩種體制有機(jī)結(jié)合的企業(yè)。萬科也許就是這樣的一家企業(yè)，而王石更有著舍我其誰的某種定力。

1．萬科請(qǐng)來的“資本狂人”

1994年的萬科迎來了自己的十周歲，本來值得慶祝的事情卻無法令王石及其團(tuán)隊(duì)高興起來。

外部方面，深圳在遭遇了“股災(zāi)”和高速發(fā)展的周期性停頓之后，表面上雖然一切仍舊看似尋常，但每一個(gè)涉足經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的人都能感受到，一場(chǎng)調(diào)整和重新洗牌的巨大潛流已經(jīng)在暗中涌動(dòng)；而在內(nèi)部，除了上文所說的問題之外，一場(chǎng)更深層次的考驗(yàn)正在向王石襲來。十年跋涉后的萬科和王石，將不得不再次面對(duì)一場(chǎng)生死之爭(zhēng)。

這場(chǎng)所謂生死之爭(zhēng)的另一主角是張國慶，有必要在此先了解其背景。本書綜合王石自己的傳記和《證券日?qǐng)?bào)》所登載的相關(guān)資料，整理出如下內(nèi)容。

在中國的資本市場(chǎng)發(fā)展過程中，曾有一家名震一時(shí)的證券商――君安，張國慶就是它的主要?jiǎng)?chuàng)始人，被稱為“君安教父”。

張國慶原系深圳人行金管處處長(zhǎng)、深圳證券領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，是一位鋒芒畢露的少壯派，強(qiáng)硬作風(fēng)在業(yè)界無人不知。深圳1992年“8?10”股災(zāi)后，深圳原市長(zhǎng)被調(diào)離特區(qū)，迫于壓力，具體操辦證券業(yè)務(wù)的張國慶離開人民銀行，下海創(chuàng)建君安證券，很快便聲名鵲起。

據(jù)說，張國慶個(gè)人最輝煌的時(shí)期，也正是君安馳騁中國資本市場(chǎng)之時(shí)。當(dāng)時(shí)《證券法》尚未出臺(tái)，券商可以恣意縱橫，將游戲規(guī)則玩弄于股掌之間，比如操縱股價(jià)。而在深圳股市，張國慶儼然一方獨(dú)大。

1993年至1998年間，君安共為100多家企業(yè)承擔(dān)A股、B股首發(fā)上市及配股業(yè)務(wù)，籌資總額近300億人民幣。萬科就是其中之一。到1997年底，君安的總資產(chǎn)達(dá)175億元，利潤(rùn)億元，名列全國第一。

王石在自己的文字中還透露過一個(gè)細(xì)節(jié)：君安曾經(jīng)幫助萬科的一個(gè)股東出售過一部分的法人股，法人股的銷售在當(dāng)時(shí)是明文禁止的，必須經(jīng)最高證券管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)才可能“例外執(zhí)行”，張國慶竟能搞定，可見法眼通天。

而一些內(nèi)部資料顯示，君安的經(jīng)營理念自始至終以“做人”為宗旨，注重培養(yǎng)具備個(gè)性的投資管理人才。1996年開始，君安中層以上輪流脫產(chǎn)培訓(xùn)英語，而后陸續(xù)被派至華爾街金融機(jī)構(gòu)進(jìn)修。君安操盤理念也因此出類拔萃，被稱為“麾下二千三百員將帥，個(gè)個(gè)能征善戰(zhàn)”，以至于君安一度被稱為中國證券業(yè)的“黃埔軍校”。

君安出事的直接原因是張國慶及君安的幾個(gè)高層試圖通過MBO（Management Buy-out）――經(jīng)營層股權(quán)回購――的方式將君安私營化，也就是通過一系列復(fù)雜的股權(quán)操作，將君安“裝入自己的口袋”。1998年7月，審計(jì)結(jié)果查明，張國慶等人“賬外違法經(jīng)營隱瞞轉(zhuǎn)移收入”的總額在億元左右，張獲得君安約77%的權(quán)益。