在過去，罐裝咖啡在日本賣得并不像現(xiàn)在這么好，回顧罐裝咖啡歷史，最早的罐裝咖啡應該是 UCC的咖啡。我本人很喜歡這種產(chǎn)品，但和現(xiàn)在的罐裝咖啡成分比例不同，它是作為“咖啡味飲料”來銷售的，乳質(zhì)成分很高，應該屬于咖啡味牛奶的一種。隨后類似現(xiàn)代的罐裝咖啡出現(xiàn)了，POKKA、DydoDrinco等企業(yè)把差異化作為武器，進軍自動售賣機飲料的世界。后來發(fā)生了什么呢？自動售賣機飲料的頂級企業(yè)也開始注意到了罐裝咖啡的商機，不僅是可口可樂一家，麒麟、朝日飲料、三得利等擁有自動售賣機的大企業(yè)都開始進入了罐裝咖啡行業(yè)。如此以往，這場戰(zhàn)爭會朝什么方向發(fā)展呢——那就是同質(zhì)化競爭。最后，擁有最多自動售賣機的企業(yè)才能笑到最后，可口可樂公司也就借此成為了日本最大的罐裝咖啡賣家。

會出現(xiàn)“無計可施”的絕望境地嗎？

像可口可樂公司這種依靠自動售賣機的數(shù)量獲勝的例子，不僅局限在罐裝咖啡領域。在眾多行業(yè)中也同樣得到了印證。七喜進入日本市場時，可口可樂就進行了殊死搏斗，百事為了對抗可口可樂公司的芬達，推出了叫激浪的新口味碳素飲料，可口可樂公司隨即發(fā)布了名叫 Mello Yello的同口味碳酸飲料。當別的公司一種叫 Calpis Water的乳酸飲料面市時，可口可樂公司就把它和自己生產(chǎn)的 Ambasa并排擺在自動售賣機里。以上都是運用“同質(zhì)化理論”的戰(zhàn)略商品。據(jù)一個可口可樂公司的有關人員說，在可口可樂的研究室里，展開著對廣泛競爭對手飲料的研究工作。通過基礎的信息收集，就算競爭對手短時間內(nèi)推出受歡迎的飲料，可口可樂公司也能第一時間找到應對措施。

八十年代的后半期，我第一次深深地感受到了自動售賣機非凡的銷售能力，可口可樂公司的 Aquarius超過了大制藥的寶礦力水特占據(jù)了運動飲料的頂峰。大制藥是飲料業(yè)界最擅長走差異化路線的企業(yè)之一，除了寶礦力水特以外，還擁有 Calorie Mate和 fibemini的等強有力的商品，被稱為“最有挑戰(zhàn)精神的企業(yè)榜樣”。如此強大的大制藥，寶礦力水特敗北的事實至今仍讓人震驚不已。本來就算可口可樂公司的營銷能力再強，也不可能超越OronaminC，如果可口可樂公司的 RealGold有一天能趕上 OronaminC的話，對于第二名的挑戰(zhàn)企業(yè)來說，就真的陷入“無計可施”的絕望狀態(tài)。萬幸的是，目前可口可樂公司還沒有具備這樣的實力。

同樣，除了自動售賣機的渠道以外，還有很多企業(yè)在其他的渠道擁有著舉足輕重的影響力。比如在烏龍茶的世界，三得利公司在餐飲店渠道中擁有絕對的實力，把可口可樂踩在腳下，掌握著領導地位。掌控著快餐渠道的伊藤園的茶飲料也保持著該領域的霸主地位。但是無論怎樣，我們不能否認自動售賣機渠道的力量在頂級企業(yè)的同質(zhì)化戰(zhàn)略中所起到的巨大效果。

當松下產(chǎn)品的市場占有率均為 27%的時候

很多人看了電影《ALWAYS三丁目的夕陽》的電影，都很懷念昭和時代，我也是其中之一，可能是因為我生在這個電影所描述的時代背景不久后吧，兒時熟悉的街道在這個電影中被一一還原。

電影中出現(xiàn)的小鎮(zhèn)商店街上，電器行掛著“NATIONAL坊”的牌子，這個叫做“NATIONAL店會”的店鋪就是現(xiàn)在的“NATIONALSHOP”的前身，也就是現(xiàn)在的松下電器專賣店。在家電的世界中，被人稱為“經(jīng)營之神”的松下幸之助，首先在日本的大街小巷建立了松下電器專賣店的網(wǎng)絡體系。隨后日立、東芝、三菱電機和三洋電機等家電企業(yè)也相繼著手開始建立專賣店鋪。在日立連鎖商店的店面前放置著彩電寶寶的吉祥物“嘭啪君”，這個人物是由當時日立彩電的廣告詞“嘭的一聲打開開關，啪的一下閃出畫面”而得名的。東芝電器的店面前裝飾的是東芝贊助的人氣節(jié)目“光速少年”主人公的玩偶形象，這樣各家店鋪就一目了然了。其中，松下電器的專賣店在全國規(guī)模最大，鼎盛時期擁有 2萬家店鋪，稱得上日本最大的電器渠道。可能有些讀者并不太了解當時的情況，我先做一個小小的說明，當年并不像現(xiàn)在一樣各種各樣的電器在同一個店鋪里售賣，雖然大型商場能同時找到各種牌子的商品，但小鎮(zhèn)上的電器行里必然銷售的是一個牌子的電器。在這種競爭環(huán)境下，每個企業(yè)的市場占有率是由什么決定的呢？總而言之就是“銷售店鋪數(shù)量的多少比性能好壞更能決定市場占有率”。所以在那個時代，松下電器的市場占有率中，電冰箱為27%，洗衣機、電視、電風扇、熒光燈、干電池等均在 27%左右。

1958年，評論家大宅壯一在《朝日周刊》上發(fā)表了著名的《索尼，豚鼠理論》。從那時開始索尼就投身技術創(chuàng)新，以晶體管收音機為首，陸續(xù)開發(fā)出其他公司不曾涉及的個性商品。在其他公司看來，索尼的這種行為，無異于充當了試驗用的豚鼠。索尼一旦開發(fā)出有特點的產(chǎn)品開拓了嶄新市場，各大家電企業(yè)也跟著開發(fā)同樣的產(chǎn)品，只要跟風就足夠了。索尼的創(chuàng)業(yè)者井深大先生非常重視大宅的理論，回應說出了“正是如此，甘當豚鼠才是索尼精神的所在”的豪言壯語。

實際上，以松下電器為首的大型家電企業(yè)就是按照戰(zhàn)略理論的基本原理，也真的印證了大宅先生的評論，模仿新登場的個性新產(chǎn)品的功能把類似的商品投入市場，結果如何呢？簡單地說，無論什么新產(chǎn)品問世，松下的市場占有率都保持了 27%上下的水平的時代一直延續(xù)了很長時間。這樣看來，當時嘲笑松下電器是“跟風電器”的人可能會感到后悔了，松下的霸主地位仍然無法撼動。這就是當時的家電市場。