這個例子表明，注意對“短木板”的激勵，可以使“短木板”慢慢變長，從而提高企業(yè)的總體實(shí)力。人力資源管理不能局限于個體的能力和水平，更應(yīng)把所有的人融合在團(tuán)隊(duì)里，科學(xué)配置，“好鋼”才能夠用在“刀刃”上。木板的高低與否有時候不是個人問題，而是組織的問題。

所以，在加強(qiáng)木桶盛水能力的過程中，不能夠把“長木板”和“短木板”簡單地對立起來。每一個員工都有自己的“長木板”，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發(fā)揮他的長處，把他放在適合他的位置上。

作為企業(yè)管理者，應(yīng)該加強(qiáng)對每一個員工的教育與培訓(xùn)，只有這樣，才能使企業(yè)成為一個結(jié)實(shí)耐用的“木桶”。

學(xué)習(xí)要點(diǎn)：

木桶定律的意思：一只沿口不齊的木桶，盛水的多少，不取決于木桶上那塊最長的木板，而取決于木桶上最短的那塊木板。

木桶定律對于企業(yè)培訓(xùn)的啟示：企業(yè)要想提高員工的競爭力，并將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)。特別是能力弱的員工，更要重視。

霍桑效應(yīng)：讓員工將自己心中的不滿發(fā)泄出來

人在一生中會產(chǎn)生數(shù)不清的意愿和情緒，但最終能實(shí)現(xiàn)能滿足的卻為數(shù)不多。對那些未能實(shí)現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒，切莫壓制下去，而要千方百計(jì)地讓它宣泄出來，這對人的身心和工作效率都非常有利。

美國芝加哥郊外的霍桑工廠，是一個制造電話交換機(jī)的工廠。這個工廠具有較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等，但員工們?nèi)詰崙嵅黄剑a(chǎn)狀況也很不理想。為了探求原因，從1924年至1936年，在著名心理學(xué)家梅奧的主持下，美國國家委員會在該廠開展了以社會因素、工作條件與生產(chǎn)效率之間的關(guān)系為課題的一系列試驗(yàn)研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)工作條件對生產(chǎn)效率的影響不大，而其后兩年多的“談話試驗(yàn)”卻收到了意想不到的效果。

在這次“談話實(shí)驗(yàn)”中，由于專家們在與工人們多達(dá)兩萬多次的談話中，耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，任憑工人們發(fā)泄，結(jié)果使得工人們心情舒暢，干勁倍增，霍桑工廠的生產(chǎn)效率也大幅度提高。實(shí)驗(yàn)表明，生產(chǎn)效率的提高，主要是改善對職工的態(tài)度和理順人際關(guān)系所致。梅奧據(jù)此提出了“人際關(guān)系學(xué)說”，并將這種奇妙的現(xiàn)象稱為“霍桑效應(yīng)”。