彼得·圣吉在《第五項修煉 學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》一書中指出，動態(tài)系統(tǒng)是非常微妙的，當(dāng)我們擴大時空范圍深入思考時，才有可能辨識其整體運作的微妙特性。對此，圣吉整理了11項法則，有些看似悖論或違反人們的直覺，但它們卻蘊含著系統(tǒng)思考的智慧。

基于圣吉等人闡述的系統(tǒng)的微妙法則，我整理出下列六項系統(tǒng)思考的基本原則：

要有時間觀念，明確來龍去脈，不要割裂歷史與環(huán)境

在系統(tǒng)中，各組成部分之間存在著相互連接及動態(tài)影響。對于動態(tài)性復(fù)雜系統(tǒng)，“因”與“果”在時間和空間上并不是緊密相連的。這里所講的“因”指的是與癥狀最直接相關(guān)的影響因素及其相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，“果”指的是問題的明顯癥狀。因此，如果人們?nèi)狈ο到y(tǒng)思考智慧，過去為了解決一個問題而采取的措施往往會產(chǎn)生副作用，從而使得在另外一個時間或另外一個地點產(chǎn)生另外一項問題，正如彼得·圣吉所講：今日的問題來自昨天的解。因此，系統(tǒng)思考的基本原則之一是：要有時間觀念，考慮到事件的前因后果、來龍去脈，不能只顧眼前或靜止地看問題。

要有整體觀念，不要局限于本位或片面

如同彼得·圣吉所講，大多數(shù)的人往往假設(shè)因果在時間和空間上是很接近的，因此人們也傾向于在問題發(fā)生的臨近的時間和空間范圍內(nèi)尋找原因，并施加干預(yù)措施。如同古老的“盲人摸象”的寓言故事所講的那樣，組織中常見的“本位主義”和根深蒂固的“局限思考”，其實是反系統(tǒng)思考的。因此，系統(tǒng)思考必須具有整體觀念，超越本位利益或局部觀點。

尤其需要強調(diào)的是，對于問題，人們大都傾向于“歸罪于外”。即一旦出現(xiàn)問題，人們往往認(rèn)為是由“別人”所造成的。例如，對于銷售任務(wù)沒有完成的原因，銷售部會認(rèn)為是產(chǎn)品不好、生產(chǎn)部門支持不到位或競爭激烈，而不是自己沒有盡力；而生產(chǎn)部門則抱怨銷售部門缺乏規(guī)劃、協(xié)調(diào)不當(dāng)或計劃性差，等等。但是，如圣吉所講，系統(tǒng)的特性是“沒有絕對的內(nèi)外”和“不可分割的整體性”，系統(tǒng)思考有時需要“把鏡子轉(zhuǎn)向自己”或?qū)⒃斐蓡栴}的“外部”因素轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)“內(nèi)部”的狀況來處理。

要看到因果之間的互動，不要直線片段式思考

在日常生活中，人們往往固執(zhí)或機械地使用自己最了解的簡易方式來解決問題，例如，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，但正如約翰·斯特曼教授所說，人們的思維模式在處理動態(tài)系統(tǒng)方面存在天然的缺陷，因此，這種顯而易見的解，往往不會奏效。在這方面，系統(tǒng)思考的一個基本原則是：當(dāng)面對一個系統(tǒng)的問題時，你絕對不可能畢其功于一役。對于系統(tǒng)性問題，不能指望單一措施或速效方案，而是要看到關(guān)鍵因素及其之間的互動，把握關(guān)鍵。

要深入分析系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，尋找“根本解”和“杠桿解”，不要“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”

一個系統(tǒng)之內(nèi)，有些組成部分會比其他部分更為重要，因為它們對其他部分的控制能力更高，具有杠桿效應(yīng)（leverage），可以起到“四兩撥千斤”的效果：只要在正確的地方發(fā)生一個小小的改變，就可以引起持續(xù)而重大的改善。

當(dāng)然，由于系統(tǒng)內(nèi)部影響因素眾多，而且其相互連接錯綜復(fù)雜或隱而不現(xiàn)，除非人們可以深入、透徹了解系統(tǒng)潛在的結(jié)構(gòu)，要找出“杠桿解”并不容易。彼得·圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考可以幫助人們提高找到“杠桿解”的幾率，做到“魚與熊掌可以兼得”。要理解并善用“補償性反饋”機制，不要忽略“副作用”。