簡化后的計價方式意味著會員們現(xiàn)在支付的每小時租賃費用包括了一天180公里的行駛路程，超出的里程費用按照40~45美分/每公里計價?！叭绻媰r方式里包括了過多的行駛路程，”格里菲斯說，“那么他們將拼命駕駛這些汽車，這么一來，車子很快就會折舊了?！彼瑫r也找到了一個回饋長期客戶的方法：在支付規(guī)定的小時或每日費用時，那些提前承諾會使用一定時限的顧客能得到15%~20%的折扣。

由于汽車主要在晚上或周末使用，這就造成了需求時間上的不平衡。為了調(diào)整這種不平衡，格里菲斯將目標瞄準了那些主要在工作日里使用汽車的商業(yè)人士。他與大大小小的公司的員工建立了聯(lián)系，特別是像沃特福爾這樣的企業(yè)家和顧問覺得汽車租賃服務(wù)非常有用。曼哈頓一位營銷人員伊蘭?阿克曼（Elan Ackerman）每個月要花150美元在Zipcar的汽車租賃服務(wù)上。他使用Zipcar公司的汽車到機場接唱片節(jié)目制作人，將成箱的啤酒送給他的大客戶們。他很珍惜Zipcar公司帶給他的便捷，因為這比其他選擇要更方便，而且花的錢更少。阿克曼說，如果他的公司有一輛汽車，就要擔心買車費用、折舊、維修和保險，而且僅僅是停車一項，每月就要花400美元。

從吸引公司的顧客到找到合作的伙伴公司，格里菲斯輕而易舉就實現(xiàn)了巨大的跨越。如果某公司的品牌和人員狀況與Zipcar公司的需求相符時，格里菲斯就會設(shè)法促成一次聯(lián)名的開發(fā)項目。比如說，宜家（IKEA）公司在波士頓贊助了14輛涂有宜家和Zipcar公司標志的汽車。宜家隨后又在它的新店設(shè)置了“Zipcar公司汽車專用停車位”，以此吸引波士頓的居民們離開市區(qū)，光臨宜家設(shè)在城外的店鋪。Zipcar公司的會員們使用聯(lián)名的車子，還可以享受折扣，而這些折扣由宜家向Zipcar公司返還。

Zipcar與其他公司的聯(lián)合為它獲得了大規(guī)模的贏利。除了增加Zipcar汽車每周平均使用的小時數(shù)以外，這些聯(lián)名業(yè)務(wù)占據(jù)公司所有收入的20%。

格里菲斯從打入紐約市場的經(jīng)驗中獲得了新的認識，他修改了自己的營銷方法。通過直接瞄準目標客戶——他稱之為“區(qū)域營銷”——以更少的成本吸引了更多的顧客。

Zipcar公司的顧客主要是年輕的、受過良好教育和技術(shù)熟練的城市居民。他們的聚居區(qū)也很有特點。與軍隊計劃進攻一樣，格里菲斯和他的營銷人員研究Zipcar公司開展業(yè)務(wù)的每一個城市，通過郵政編碼和人口普查數(shù)據(jù)來尋找能滿足要求的地區(qū)。然后，Zipcar公司的營銷團隊并沒有在報紙或電視廣告上投入大量的資金，而是直接面向公司想要接觸到的顧客實施營銷行動。

他們將Zipcar公司的海報貼在當?shù)氐膽蛟豪?，在餐館的書架上擺放宣傳小冊。員工們還在馬路集市上擺設(shè)小攤，向那些走出地鐵或其他公共交通站點的市民分發(fā)有關(guān)Zipcar公司的材料。在有的地區(qū)，Zipcar公司的工作人員們將汽車停在全食食品公司（Whole Foods）的商店門口，向顧客們提供免費搭乘回家的服務(wù)。Zipcar公司的身影在這些目標區(qū)域里變得處處可見，顧客甚至難以回避。

格里菲斯認為，與目標客戶的匹配程度以及汽車的易獲得性，構(gòu)成了公司不斷更新的區(qū)域營銷戰(zhàn)略，這是公司的主要競爭優(yōu)勢。當他第一次看到波士頓地區(qū)的分區(qū)數(shù)據(jù)以及可用車輛與目標顧客的情況統(tǒng)統(tǒng)吻合時，“我激動得全身顫抖，”這位首席執(zhí)行官自豪地說道。通過實施這個策略，Zipcar公司可以與美國獨立戰(zhàn)爭的愛國者相媲美——當英國士兵在野外以整齊的隊形前進時，美國人躲在樹后朝他們開槍，這些英國人都成了目標明顯的靶子。有了區(qū)域營銷戰(zhàn)略作為武器，格里菲斯說他的營銷隊伍就“躲在樹的后面”，這使他們更容易在競爭中取勝。