要為事業(yè)培養(yǎng)干部

毛澤東曾指出：“黨內無派，千奇百怪”，古來更有“一朝天子一朝臣”的說法。國企的情況呢？

大凡領導者，都喜歡用自己信任的、不乏能力的、最好還有一點親切感的干部。

三者齊備則最好。若去掉其一，則恐將去掉能力者。若去掉其二，亦恐將去掉能力與親切者--唯余信任耳。

這時，德才兼?zhèn)湓瓌t到哪里去了呢？自然還在文件中寫著。

于是，受視野與胸襟所限，領導者便往往會提拔使用一些自己熟識的、或自己熟識者熟識的人。當然，如有原本不認識、但機緣湊巧得以相識而又氣味相投者，也能分享些榮升的雨露。同時，那些雖然有真才實學，但領導不夠熟悉、缺乏信任和親切感或者無緣相識的干部難以得到升遷的機會，只好在原崗位埋頭苦干、默默奉獻了。

這可以說是普遍的現象。如此普遍的現象導致的另一個普遍結果就是：當一位領導者離任后，他所信任的干部往往得不到繼任者的信任--甚至受到繼任者的猜忌，干部自己心里也會產生心理障礙。

當然，個別頭腦靈光、轉舵及時者除外，早早暗度陳倉、妥善勾連者亦除外，其余的就只有被“調整”和“交流”的份了。

而繼任者仍會像其前任一樣，選用一些自己信任、不乏能力、又有親切感的干部。

我們的干部越提越多，這或是一個根由。這也許是“以人為本”的另一種國企式解讀。

這樣的用人觀可以用一句話來概括：為自己培養(yǎng)干部。培養(yǎng)“自己人”，這或許也可以看做是“老有所養(yǎng)”的另一種途徑。如此用人觀，會帶來什么樣的發(fā)展觀和業(yè)績觀，不可得知。

當然應該以這樣一段意思來結束這個話題：我們的事業(yè)不是一代人能夠完成的，更不是一任領導者能夠完成的，我們的干部當然也就不應該僅僅是為哪一位領導者所驅用或御用的干部，而應該是為整個事業(yè)所使用的干部。

為事業(yè)培養(yǎng)干部，不僅應成為每一位領導者的共識，更應成為每一位領導者的行動。

可惜，這樣一個簡單的道理，卻往往很難在現實中被國企的領導者所接受或奉行。

結語：人皆有趨利避害的本性。培養(yǎng)提攜“自己人”，有很現實的好處。為事業(yè)培養(yǎng)人才，為他人做“嫁衣裳”，自己未見得有什么好處，繼任者也未必念及自己的好處。從根本上講，這恐怕不僅是一個制度安排的問題，而且是一個價值取向的問題。