通過積極觀察利用風(fēng)險投資進行創(chuàng)新的組織并與其溝通，精明的公司能夠持續(xù)發(fā)現(xiàn)并察覺到各自的技術(shù)與行業(yè)環(huán)境中的重大進展。它們能夠積極地關(guān)注新的想法和消息、新的技術(shù)和產(chǎn)品。它們能夠獲得有利條件，及早發(fā)現(xiàn)潛在的專利許可人、聯(lián)盟合作伙伴，甚至是未來進行直接風(fēng)險投資或者完全收購的潛在目標(biāo)。

這樣的戰(zhàn)略是如何發(fā)揮作用的？這些耗資少卻創(chuàng)意豐富的企業(yè)風(fēng)險投資戰(zhàn)略認清了一個重復(fù)出現(xiàn)的事實：風(fēng)險投資資本由獨立的職業(yè)風(fēng)投資本家操作往往要比由運營公司直接操作更好。它們同時也認識到，在風(fēng)險投資創(chuàng)造的創(chuàng)新網(wǎng)中存在著尚未被發(fā)現(xiàn)的巨大價值。以IBM先進的（仍在發(fā)展的）企業(yè)風(fēng)險投資方法為例。IBM確實在大量外部、獨立管理的風(fēng)險投資基金上有巨額的投資，但這些投資是相對消極和間接的。基于其最近自身實驗和研究，IBM為向自己直接管理的企業(yè)風(fēng)險投資基金投入大量資本找到了令人信服的戰(zhàn)略邏輯?？墒?，IBM卻決定以一種更為間接，但仍然非?；钴S并且具有策略性的方式來利用風(fēng)險投資帶來的創(chuàng)新。通過在不同的部門中利用一系列風(fēng)險投資“關(guān)系管理人員”，IBM持續(xù)先發(fā)制人地令更廣大風(fēng)險投資界獲知其當(dāng)前亟需，以及未來預(yù)期的技術(shù)和創(chuàng)新需求。IBM的策略激發(fā)起了一個由許多友好的，對其感興趣的風(fēng)險投資公司組成的網(wǎng)絡(luò)。這些公司根據(jù)不同情況，幫助IBM尋找并利用由風(fēng)險投資資助的有關(guān)成熟創(chuàng)新和創(chuàng)新人員。這種富有創(chuàng)造性但卻用錢少的企業(yè)風(fēng)險投資方法是為何而又如何生效的呢？這是一個簡單的雙贏策略。IBM得到了其技術(shù)和創(chuàng)新需求，并且希望進行更廣泛而積極的溝通，以便更快更好地完善自己。反過來，風(fēng)險投資公司及其資助的初創(chuàng)企業(yè)獲得了得到一個極其富有的客戶、戰(zhàn)略性合作伙伴，或者潛在的收購公司的好機會——也就是IBM。沒有投入一分錢的直接風(fēng)險投資資本的公司不需要（也不應(yīng)該）放棄豐富的潛在利潤，它們是通過利用大量充滿活力的風(fēng)險投資驅(qū)動的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)帶來的。IBM努力將其重心保持在重大問題上——利用新的、必要的創(chuàng)新推動其核心業(yè)務(wù)。它并不以直接涉獵全新的風(fēng)險投資為中心，無論那樣做看上去有多么新穎而激動人心。具有諷刺意味的是，IBM有時甚至發(fā)現(xiàn)自己是由其競爭對手的企業(yè)風(fēng)險投資基金部分資助的初創(chuàng)企業(yè)潛在的（首選）合作伙伴或收購者。