那天晚上9點，在奧斯汀的跑道上等待了8個小時后，也就是他們離開舊金山將近12個小時后，該航班的機長決定自己來解決這件事。他不顧機場的指令，在發(fā)現(xiàn)一個空閑的登機口后，立即發(fā)動引擎，把飛機開到了這個空置的登機口。乘客們終于從困境中解脫。然而，令他們灰心的是，當他們進入機場后，卻沒有任何美國航空公司的人來幫助他們改乘其他航班或幫助他們找酒店。一些行李被卸下飛機，而有些行李卻沒有被卸下。一些乘客租車開到達拉斯去，其他人在美國航空公司的票務中心排隊等待了三個小時后，被告知這些問題都是天氣造成的，航空公司無法給他們提供價格優(yōu)惠的酒店?！白盍钊藲鈶嵉氖?，沒有任何美國航空公司的人來看望我們并向我們道歉?！焙髞?，一名乘客這樣對記者說。

第二天，1348次航班乘客們的遭遇被刊登在了《達拉斯早報》的頭版，在其后的一個星期內(nèi)，這則消息出現(xiàn)在《華爾街日報》和全國各地無數(shù)報紙的頭版。國家電視臺就此事件進行了深入報道，華盛頓的官員們要求國會對此事進行調(diào)查。美國航空公司試圖道歉，但是這件事久久不能平息。這一事件給美國航空公司的聲譽造成了無法估量的損失，客觀地說，美國航空公司一直是一家管理得很好的公司。

這樣惡劣的事件怎么會發(fā)生在像美國航空公司這樣一家受人尊敬、管理完善的公司呢？我認為這得從人們看待他們工作的方式上尋找原因。朱迪·吉特爾教授在她的《西南航空之路》這本書中，試圖探尋西南航空取得巨大成功的原因。與許多對西南航空公司不熟悉的人觀點不同，她發(fā)現(xiàn)西南航空公司的低成本優(yōu)勢并不是源于低工資、無工會組織或者廉價的飛機設備，恰恰相反，西南航空公司的工資待遇等于或者略高于行業(yè)水平，同時西南航空也是美國民航業(yè)內(nèi)工會組織最好的公司之一，而且西南航空公司的飛機是波音737機型，其中絕大多數(shù)是剛剛從波音公司購買的。

吉特爾教授進一步總結(jié)道，西南航空最獨特的競爭優(yōu)勢來自一個稱作“關系協(xié)調(diào)”的文化。在研究中，通過廣泛的調(diào)查、訪談和統(tǒng)計分析，吉特爾教授將西南航空和美國航空的公司文化進行了比較研究，她發(fā)現(xiàn)：

通過經(jīng)常、及時的交流，西南航空公司的職員可以以一種很協(xié)調(diào)的方式對變化的情況做出快速的反應，而美國航空公司卻無法做到。

在美國航空公司，如果出現(xiàn)了一個錯誤，交流的焦點是責備和避免責備。與之相反，在西南航空公司，如果某件事情出現(xiàn)錯誤，交流的焦點是如何解決問題。

美國航空的員工非常關心一件事情，那就是避免因為沒有完成自己的本職工作而受到責備，并以此作為工作的中心。一個飛行員指出，美國航空公司的登機口管理人員“對一個小小的延誤都怕得要死”。于是，這樣的害怕產(chǎn)生了一系列相互沖突的目標而不是共同的目標 在美國航空，幾乎不存在通過共同努力來實現(xiàn)同一目標的理念。

美國航空一線的工作人員幾乎不了解公司總體的工作流程，他們只了解自己那部分工作的程序，對其他部分則毫不關心。

西南航空一線的員工了解公司的整體工作流程，了解自己的工作和其他職能部門的工作。員工不但知道怎么去做，而且知道為什么這樣做。

吉特爾教授的分析清楚地預言了美國航空1348次航班的事故。在民航界，正點率是一個重要的業(yè)績評價指標。美國航空公司的經(jīng)理和員工們、達拉斯運作部門的經(jīng)理們非常明確地專注于他們認為是自己分內(nèi)的工作：保證飛行正點。這也是別人評估他們工作業(yè)績的標準，而不斷延誤一個從舊金山轉(zhuǎn)飛來的航班，卻與他們的業(yè)績評價沒有任何關系。他們只是不明白他們的決定如何影響到那些陷入困境的乘客，或是如何影響到他們公司的客戶服務目標。正如吉特爾教授通過觀察所預言的那樣：

缺少擁有共同目標、相互理解和相互尊重的組織，將缺少集體認同感。個體不會強烈地認同組織，不會為集體的最大利益考慮，與之對應，他們往往關注于如何更好地完成自己狹小職責范圍內(nèi)的那點任務。

就在1348次航班事件發(fā)生的幾個星期后，美國航空公司對潮水般的批評做出了回應，它們提出了一個解決方案，公司制定了一項新的規(guī)定，滿載乘客的飛機不能在機場停機坪上等待超過4個小時。美國航空公司的發(fā)言人告訴記者：“現(xiàn)在這是個規(guī)定了。”