“顧客是上帝”，這句商界的老話已經(jīng)流傳了幾個世紀?，F(xiàn)在，情況并沒有多大改變，只不過你公司的客戶也可能正是別的公司所要費心爭取的。由于技術(shù)進步和全球化，你永遠不知道會出現(xiàn)什么樣的競爭形式，把你的客戶吸引走。例如，利用互聯(lián)網(wǎng)進行交易的亞馬遜公司曾經(jīng)名不見經(jīng)傳，卻令圖書零售業(yè)的領(lǐng)軍者巴諾書店相形見絀，自愧不如；IBM受到了新生力量戴爾的挑戰(zhàn)；受日本和韓國汽車制造商的影響，美國的汽車公司目前正蒙受著巨大的損失。

一個公司的成功與否幾乎總是取決于它能否為自己的客戶提供更好的服務或者提供更優(yōu)質(zhì)的價值主張。這似乎是老生常談，還有什么新意呢？人人都認為客戶關(guān)系計劃可以帶來優(yōu)秀的財務表現(xiàn)，但是事實往往并非如此。

以大陸航空公司（Continental Airlines）為例。11994年末，大陸航空公司已經(jīng)連續(xù)4年虧損，平均每年虧損億美元?？蛻魧υ摴井敃r的運營方式有頗多抱怨——不可靠、不整潔，而且經(jīng)常弄丟乘客的行李。美國交通部按照航班準時起降情況將大陸航空公司排在最后一名，但在1995年3月，大陸航空公司卻從最后一名躍升為第一名。2000年，在由鮑爾市場研究公司（J. D. Power and Associates）主持的客戶滿意度調(diào)查中，大陸航空公司位列第一。這是一次史無前例的巨大改觀！大陸航空公司獲得成功的最根本因素在于它能夠重新贏得客戶的滿意。無疑，大陸航空公司有一套贏得客戶的管理方案，但這套方案能否盈利呢？為使客戶滿意要付出多少代價呢？據(jù)該公司報告稱，2001—2005年間，公司每年的凈損失大約為2億美元。

20世紀90年代中期，戴爾公司推行了一種新穎的電子商務商業(yè)模式。該公司的策略是不通過任何中間環(huán)節(jié)（如零售店），而利用互聯(lián)網(wǎng)進行直接銷售，此舉成為21世紀初有口皆碑的成功案例。戴爾每年的收益和盈利以超過30%的速度增長。2000年，該公司報告稱其投資回報率高達243%?！敦敻弧冯s志將戴爾列為全美第三大最受推崇的公司。戴爾公司在電視上做了大量的廣告，以便讓美國的電視觀眾看到其員工是如何在客戶聯(lián)系中心投入大量的時間為客戶服務的。從長期來看，戴爾的成功會帶來利潤嗎？由于銷售量下滑和利潤下降，戴爾的股價在過去的兩年間暴跌了40%以上。2007年3月，戴爾公司報告稱第四季度利潤下跌33%，并發(fā)出預告稱未來幾個季度的成長和利潤率將仍“處于壓力之下”。

這兩家公司的案例有一個共同之處，即都能夠維持成功的長期客戶管理計劃。換言之，盡管可能在短期內(nèi)讓客戶滿意并保持對公司的忠誠，但是，更大的挑戰(zhàn)往往在于如何既能達到這個目標又能保證長期的增長和實現(xiàn)盈利。

也許有人會說經(jīng)營效率也很重要，我們并不否認這一事實，但是經(jīng)營效率并不能凌駕于對客戶的關(guān)注之上。以第一美國銀行(First USA)和美國第一資本金融公司(Capital One)為例，這兩家公司都是信用卡行業(yè)的重要公司，其命運卻因不同的客戶管理方式而大不相同。按照第一美國銀行前任總裁理查德?衛(wèi)格(Richard Vague)的說法，該行的客戶管理方式是“高度關(guān)注經(jīng)營效率，并將所節(jié)約的部分傳遞給客戶”。相反，美國第一資本銀行的主要目標卻是“在適當?shù)臅r間，以適當?shù)膬r格，將適當?shù)漠a(chǎn)品提供給適當?shù)目蛻簟?。同一行業(yè)中銷售著完全相同產(chǎn)品的兩家公司，竟有著如此有趣的矛盾。