干預(yù)時機

假如圖9—3中的客戶B和客戶C的CLV值均為正，則電信公司會在他們身上投資進行維系。然而，如圖9—4所示，公司對二者的流失干預(yù)并不是同時進行的。

如圖9—4所示，客戶C的流失傾向在2004年10月達到，而此時，客戶B并沒有表露出會流失的跡象。因此，公司應(yīng)在2004年10月針對客戶C而不是客戶B實施預(yù)防性的干預(yù)，如圖9—4中I1所示的干預(yù)方式。一個有效的預(yù)防性干預(yù)，有助于恢復(fù)客戶對公司的信心和信任，并且可以降低客戶的流失傾向。從圖9—4中可以看出，干預(yù)策略I1降低了客戶C的流失傾向。同時，客戶B的流失傾向也在不斷上升，并在2005年4月達到，他便可能成為公司實施干預(yù)的目標(biāo)。對于所有具有盈利性但有流失傾向的客戶，我們同樣應(yīng)決定何時進行干預(yù)。

在剛才提到的例子中，該公司只有在客戶的流失傾向大于時才會介入，但是其他公司也許情況不同。根據(jù)行業(yè)的不同，客戶作出反應(yīng)的時間（或所需要的決策時間）可能會更長。此外，在某些情況下，流失傾向的速度可能更快。在這兩種情況下，可能需要在客戶流失傾向達到之前進行干預(yù)，從而讓客戶有更多的時間對一項服務(wù)作出反應(yīng)。確定干預(yù)時機的另外一項挑戰(zhàn)是改變傾向。有些行業(yè)競爭激烈且波動性大，因此其競爭性的促銷方式也頻繁更換，對客戶具有很大吸引力，客戶經(jīng)常受到競爭對手促銷方式的誘惑而失去忠誠。因此，不斷地升級流失傾向的客戶群以便及時掌握不斷變化的傾向，對公司來說至關(guān)重要，而且這也是實施積極有效的預(yù)防性干預(yù)策略的基礎(chǔ)。換言之，流失模型應(yīng)該是動態(tài)的，其流失概率的更新周期應(yīng)以行業(yè)特點為基礎(chǔ)。

干預(yù)成本

干預(yù)策略的另一個關(guān)鍵因素是：公司在每一位客戶身上投入了多少資源。這與客戶價值和CLV都是直接相關(guān)的。假設(shè)公司有一項干預(yù)策略，其中每位客戶的干預(yù)成本（即公司付出的成本）是100美元，如果對CLV值為50美元的客戶進行此項促銷，就談不上是什么生意了，相反，公司應(yīng)該采取對公司來說成本低于50美元的措施進行干預(yù)。理想的做法是：公司設(shè)計涉及不同成本的多種干預(yù)策略，以便能有的放矢地針對所有客戶。舉例來說，案例研究中提到的電信公司可以為一位CLV值小的用戶（例如，一位只有基本的本地電話服務(wù)的客戶）提供3個月的免費來電顯示服務(wù)，還可以免費為使用無線電話和基本互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的客戶（或其他CLV值為中等的客戶）升級到超高速數(shù)字用戶線路?？傊?，確定干預(yù)金額的一個簡單規(guī)律就是：用于干預(yù)的成本不應(yīng)超過CLV值。

實施干預(yù)所應(yīng)提供的產(chǎn)品

如果一項干預(yù)策略沒有具體指定要提供的產(chǎn)品，就是不完整的。當(dāng)處理一些具有不同組合的產(chǎn)品/服務(wù)類別時，公司要做出的重要決定是應(yīng)該把干預(yù)產(chǎn)品作為已有服務(wù)的附加功能，還是作為額外的服務(wù)。以該電信公司為例，它的一項干預(yù)措施是為一位只有本地電話服務(wù)的客戶提供優(yōu)惠的來電顯示服務(wù)；另一項措施是提供3個月的免費長途電話。第一種干預(yù)措施顯然是為現(xiàn)有的服務(wù)添加附加功能，而第二種干預(yù)措施則是增加一項新服務(wù)?？紤]到客戶自身的需求、對公司的價值、激烈的競爭狀況等，公司需要決定，對于特定的客戶來說這兩個方案中哪一個才是最佳方案。來看另外一個例子，如百事達（Blockbuster）這樣的電影出租公司，要么一次性提供較多的電影，要么讓用戶更方便地把電影直接下載到個人電腦/筆記本電腦上，這就是為已有的服務(wù)附加一項新功能：電影出租。又如時代公司（Time Inc.）這樣的出版公司，為已經(jīng)訂閱《時代》雜志但有流失跡象的客戶提供有時間限制的在線閱讀《財富》雜志的服務(wù)，這就是一個提供額外產(chǎn)品/服務(wù)的例子。