這個故事體現(xiàn)的精髓，后來構(gòu)成了IBM企業(yè)文化的一個重要營養(yǎng)來源。 吸引、激勵、 留住行業(yè)中最好的人才 如今已成為IBM人力資源工作的宗旨。從另外一個角度來說，伯肯 斯托克是IBM歷史上一只很大、很厲害的馬蠅。

麥當勞公司為激勵員工的工作熱情，給勤奮上進的年輕員工提供了不斷向上晉升的機會。 公 司規(guī)定，表現(xiàn)出色的年輕員工在進入麥當勞8～14個月后成為一級助理，也就是經(jīng)理的左膀 右臂。在這個階段之后，那些表現(xiàn)突出的一級助理就會被提升為經(jīng)理，使他們當管理者的心 愿得到實現(xiàn)。

麥當勞為了使優(yōu)秀人才能早日得到晉升，設(shè)立了這樣一種機制：無論管理人員多么有才華， 工作多么出色，如果他沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接班人，那么其在公司里的升遷將不被考慮。這 一機制保證了麥當勞的管理人才不會出現(xiàn)青黃不接的情況，由于這關(guān)系到每個人的前途和聲 譽，所以每個人都會盡一切努力培養(yǎng)接班人，并保證為新來的員工提供成長的機會。這種激 勵機制正像 馬蠅 一樣，使馬兒們奔跑起來了。

作為全球最大的網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商的思科公司，奉行 員工是最大的智力資本 的企業(yè)文 化 ，極為重視對員工的工作回報。為吸引優(yōu)秀的在讀學(xué)生畢業(yè)后來思科工作，他們對暑期實習(xí) 學(xué)生使用了股票期權(quán)這個新武器。對暑期實習(xí)學(xué)生進行這樣的回報分享，在業(yè)界還僅此一家 。

一般情況下，每一位到思科的實習(xí)生可以得到500股公司的股票期權(quán)，公司保證這些股票期 權(quán)的認購價將于下月的董事會會議上決定。這些股票期權(quán)將分階段在5年內(nèi)實現(xiàn)。具體的規(guī) 定是，工作滿一年后，就開始有權(quán)購買總授予量1/5的股票期權(quán)。第一年后，這種可購買的 授權(quán)計量就轉(zhuǎn)為逐月計算，也即每多工作一個月，可購買的期權(quán)總量就增加總授予量的 1/ 60 。而且對于實習(xí)生而言，他們每個假期或上課期間在思科的實習(xí)時間都記入工作時間。 這種可累積的方式深受學(xué)生們的青睞。盡管學(xué)生們只有畢業(yè)后到思科工作才能享有這些期權(quán) ，但人們并沒對思科產(chǎn)生懷疑。因為只要你相信思科，愿意為它努力工作，這些期權(quán)很可能 在畢業(yè)之前就已經(jīng)一次或是多次分股，從而變成一個更加誘人的數(shù)字。正是采取這樣的激勵 政策，思科招到了大量 最好的和最聰明的人才 ，而這對于一個高科技公司來說是至關(guān)重 要的。

人的欲求是千差萬別的。有的人比較理想，可能更看重精神上的東西，比如榮譽、尊重；有 的人比較功利，可能更看重物質(zhì)上的東西，比如金錢。針對不同的人，要對癥下藥，投其所 好，用不同的方式去激勵他。若企業(yè)管理者能找到合適的激勵因素，就能讓能力突出的員工 賣力工作。

找到合適的激勵因素

馬蠅效應(yīng)告訴我們，公司要想獲得健康的肌體，必須采用運動療法。也就是說，必須設(shè)法讓 員工們積極地工作起來，這就需要激勵。然而，激勵是一個復(fù)雜的事情，有時讓管理者摸不 著頭腦，甚至感到頭疼，如果激勵方法不得當，不僅無法激勵員工努力工作，還會惹出許多 麻煩。激勵員工并不是一件容易的事，要講究一些方法和技巧。那么怎樣才能有效地激勵員 工呢？管理者可從以下方面入手。

1 學(xué)會贊美你的員工

一天晚上，M公司的一位保潔工為了保護公司財務(wù)室的保險柜，奮不顧身地與盜賊進行了一 場殊死搏斗，最終擒獲犯罪分子保護了公司利益。就是這樣一個最容易被人忽視、最容易被 人輕視的保潔工為公司立下了汗馬功勞，受到了領(lǐng)導(dǎo)的嘉獎和其他員工們的稱贊。同事們?yōu)?他設(shè)宴慶功，問及他毅然不顧個人安危與歹徒英勇搏斗的動機時，他的答案卻出乎所有人的 意料。他說： 每次公司總經(jīng)理從我身邊走過時，總要稱贊我，地掃得很干凈，我對總經(jīng)理 的贊美心存感激。 一句再簡單不過的稱贊，居然能使這位員工在關(guān)鍵時刻面對歹徒勇于挺 身而出。