分枝1至分枝5為企業(yè)五大基本要素，反映了企業(yè)的五大機能。數(shù)字編號的排列反映了大多數(shù)企業(yè)關(guān)注的程度、時間和資源的多少。分枝1（企業(yè)核心業(yè)務）不在其內(nèi)，即并非代表優(yōu)先，只是單純的起始序號而已。對于接下來的分枝2至分枝5，大多數(shù)常規(guī)企業(yè)會按照遞減次序予以關(guān)注和“培養(yǎng)”。

分枝2（企業(yè)運行）從分枝1中獲得“運行工具”，然后再將分枝1轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)核心企業(yè)；分枝3代表企業(yè)財務；分枝4代表人，這是一個企業(yè)中最具價值也最易被忽視的一部分；分枝5代表企業(yè)發(fā)展，與分枝3有著千絲萬縷的聯(lián)系，反映著一個企業(yè)的信譽度。其實對于任何企業(yè)來說，銷售、營銷、市場調(diào)查、廣告、公關(guān)及消費者服務體系之間的直接聯(lián)系，在很大程度上影響著企業(yè)的財務實力。

在做了大量的總結(jié)和企業(yè)評估之后，我料想大多數(shù)企業(yè)就會立即展開前3個分枝的工作，有些可能僥幸取得了成功，但有些就沒有那么幸運。通常來講，這些企業(yè)會投入100%的精力在1、2、3分枝上，然而這3個分枝卻僅占整棵大樹的34%。

從傳統(tǒng)意義上講，以往的經(jīng)濟專家和咨詢顧問僅僅懂得如何教導企業(yè)將重點放在1、2、3分枝上，其具體內(nèi)容包括動作與時間研究①、 準時制物流②、內(nèi)部過程控制③、成本削減、業(yè)務流程再造④、質(zhì)量管理及企業(yè)生產(chǎn)。由此可以看出，傳統(tǒng)經(jīng)濟模式并不看重分枝4和分枝5，然而這兩者恰恰是企業(yè)成長時所占比重最大、對企業(yè)影響最持久的“兩大枝”（共占51%）；另外，傳統(tǒng)思維還忽視了擴大企業(yè)視角（第6、7部分），這兩者共占15%。

這正是造成企業(yè)問題頻繁出現(xiàn)并頻繁求助于經(jīng)濟專家的原因所在，他們錯誤地“迷信”品牌策略，以為可以借此解決員工問題，然而品牌不過是企業(yè)營銷策略的子集，而營銷策略又是企業(yè)戰(zhàn)略計劃的子集，僅此而已，別無其他萬能作用。作為一名經(jīng)濟顧問，我在向某個企業(yè)提供服務時會將自己完全融入這個企業(yè)，完全考慮企業(yè)的管理實力，當然也會毫不留情地指出那些犯錯的經(jīng)濟顧問提出的錯誤建議；一名出色的顧問應該將自己的觀點放在一個更加廣闊的視角上，從而讓自己提出的建議可以發(fā)揮最大的作用。