從人力資源分配來看，企業(yè)作決策的一般以高層領導為主，而部長經(jīng)理、科長主任、班長組長，尤其是普通員工，基本上是執(zhí)行者。企業(yè)需要合適而相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略層面的決策，決策前要很慎重，一旦作出了決策就不可頻繁變動，不能一年一個戰(zhàn)略。從時間資源分配來說，用來作決策的時間少，用來作執(zhí)行的時間多。我們大部分人的大部分時間都是用來作執(zhí)行的。因此從資源分配來看，執(zhí)行更重要。馬云也說，寧可要一流的執(zhí)行、三流的點子，也不要一流的點子、三流的執(zhí)行。

我們來了解一下關于執(zhí)行力的幾個代表性定義。在某些管理辭典里，對執(zhí)行力是這么定義的：企業(yè)執(zhí)行力就是企業(yè)對在達到目標過程中所有影響實現(xiàn)最終目標的因素實行規(guī)范、控制、整合和運用的能力。這個定義把執(zhí)行力跟執(zhí)行能力也等同起來了，是不正確的。有人說，執(zhí)行力就是將目標明確的任務在組織中得到全面完成。很多人認為這個定義是對的，其實它是不夠全面的。它只描述了人們能做到百分之百的執(zhí)行的第一個前提是任務明確，第二個前提是任務可以全面完成，而在現(xiàn)實工作中，任務往往不會非常順利地全面完成，執(zhí)行力也會呈現(xiàn)參差不齊的狀態(tài)。

我個人認為，從務實的角度出發(fā)，執(zhí)行力就是完成目標任務的實際程度。當然，“目標任務”是廣義的，包括貫徹執(zhí)行規(guī)章制度，而不是只把經(jīng)濟指標作為目標任務，要從實際程度去理解執(zhí)行力。

沿海地區(qū)每年都會刮臺風，很多企業(yè)的管理者說，如果沒有今年的幾號臺風，我們的零件就不會生銹了；如果沒有這次臺風，我們交貨時間可以提前三天……難道這些人不知道，在沿海省份，每年這幾個月都有臺風嗎？這些管理者到底在管什么？也經(jīng)常有人說，領導，如果沒有這次地震，我們的貨早就發(fā)走了，我們受到了余震的影響；領導，如果技術部的圖紙沒修改，我們就不會出差錯；

領導，如果供應商交貨及時，質(zhì)量都穩(wěn)定的話，我們又不是全檢，就不可能出現(xiàn)現(xiàn)在的差錯；如果這兩天不派我去學習的話，我們的任務早就完成了……很多人都喜歡說“如果”，但是，執(zhí)行力沒有如果，只有結(jié)果，執(zhí)行力不講如果，只講結(jié)果，強調(diào)實際結(jié)果。那么用程度來表達執(zhí)行力，有道理嗎？

假如一條生產(chǎn)線，按照設備、人員、技術、工藝等資源配置，一天能生產(chǎn)1000部手機，這1000部手機就是標準產(chǎn)能，屬于生產(chǎn)能力。有一天企業(yè)只接到了900部的訂單，那么，實際的生產(chǎn)力就是900部，生產(chǎn)能力還是1000部。但是如果工作計劃有一點漏洞，企業(yè)只生產(chǎn)了850部，或者易損件沒有管理好，影響了整條生產(chǎn)線的速度，企業(yè)只生產(chǎn)了750部，那么實際生產(chǎn)力就是850部或者750部。但是一個高效的管理者也可能因為善于搞團隊建設、激發(fā)士氣，善于改善管理、優(yōu)化生產(chǎn)，結(jié)果生產(chǎn)了1100部。所以生產(chǎn)能力和實際生產(chǎn)力之間，有一個程度的關系，有一個變現(xiàn)系數(shù)。執(zhí)行力就是執(zhí)行能力與這個變現(xiàn)系數(shù)的乘積。

那么變現(xiàn)系數(shù)取決于什么？以我個人為例，我的能力是可以挑100斤的重量，但是我前天只挑了60斤，為什么？因為我心里有情緒，我在想，為什么小王的獎金比我的多250元？昨天又因為家庭和朋友的原因，我心里不痛快，只愿意挑40斤。今天我一斤也不愿意挑，因為我已經(jīng)作好跳槽的準備，之所以留下來，是為了把本季度的工資、獎金結(jié)清，我只是在混日子，做一天和尚撞一天鐘。也就是說，我的執(zhí)行能力并沒有發(fā)生變化，但變現(xiàn)系數(shù)下降了。變現(xiàn)系數(shù)低的原因是個人的意愿不高。員工如何能夠為公司作有效的、最大限度的貢獻？第一取決于品德，第二取決于能力，第三就取決于意愿。

另外，一般的企業(yè)安排工作通常都是級級傳遞的，先是高層的指令傳到中層，然后中層的方案傳到基層，最后才落實到每一個員工。本來這個工作方案是100分，結(jié)果在傳遞的過程中變成了60分、40分，甚至最后變成20分，這就是傳遞效率的衰減。同樣，從基層到領導層面的傳遞效率也在衰減。此外，企業(yè)內(nèi)部也會發(fā)生橫向傳遞，內(nèi)部的橫向傳遞效率同樣在衰減，比如這個部門很好，那個部門很強，但兩個部門銜接起來卻做不好工作；這個人才很優(yōu)秀，那個人才也很優(yōu)秀，可是兩個人合在一起，執(zhí)行力就是不強。而且，企業(yè)也要和外部進行傳遞，比如工藝上的協(xié)作單位、客戶等，還有第三方支持單位，在內(nèi)部和外部傳遞過程中，效率也是在衰減的。為什么會這樣？

《讀者》2008年第20期的卷首語《90%的玄機》值得我們思考，文章大意如下：

有這樣一個等式：90%×90%×90%×90%×90%=59%。工作中，很多人認為把工作做到59%會被炒魷魚，做到100%太困難、太辛苦，也不現(xiàn)實，所以做到90%就已經(jīng)很不錯、很滿足了。殊不知，公司是由許多環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣構成的，很不錯的90%最終帶來的結(jié)果可能是59%——一個不及格的分數(shù)，這就是過程控制效應。如果不致力于每個環(huán)節(jié)的完美，那么即使每個環(huán)節(jié)都做到90%，5個環(huán)節(jié)后，最后的結(jié)果就是不及格，就會在競爭中被淘汰。這個數(shù)學等式告訴我們：執(zhí)行過程經(jīng)不起打折。在傳遞的過程中，每個環(huán)節(jié)都要做到100分，才有可能保證接下去的傳遞不出問題。

所以，執(zhí)行力的變現(xiàn)系數(shù)，既取決于個人意愿，又取決于團隊的傳遞效率。我在和企業(yè)的密切接觸中，深深地感受到中國企業(yè)執(zhí)行力低下，首先不是能力低下，而是個人意愿不夠高，最嚴重的問題是團隊的傳遞效率低。所以當務之急是，企業(yè)要關注團隊的傳遞效率問題，先把效率提高了，再提升能力。第二章企業(yè)執(zhí)行不力九大癥狀