自從杰克·特勞特和阿爾·里斯在1972年首創(chuàng)“定位”理論，這一理論便改變了整個世界的營銷理念，被認為是“有史以來最具革命性的觀念”。

在此理念的指引下，國內(nèi)理論界和咨詢界圍繞此展開的相關(guān)理論亦是層出不窮，什么插位，越位，貼位，升位……真是看得眼花繚亂、不知所云。

然而，我們認為，在中國當(dāng)下的新商業(yè)環(huán)境下，定位已越來越顯得不合時宜了，一味地奉行定位理論容易把企業(yè)引向毀滅的邊緣。

為什么這么說呢？

按照阿爾·里斯與杰克·特勞特的觀點：定位，是從產(chǎn)品開始，可以是一件商品、一項服務(wù)、一家公司、一個機構(gòu)，甚至是一個人，也可能是你自己。定位的方法也有許多種，如強化自己已有的定位、比附定位、單一位置策略、尋找空隙策略、類別品牌定位、再定位等。

用杰克·特勞特的話說，所謂定位，就是令你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競爭力；對受眾而言，即鮮明地建立品牌，就是讓品牌在消費者的心智中占據(jù)最有利的位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。這樣，當(dāng)消費者產(chǎn)生相關(guān)需求時，便會將定位品牌作為首選，也就是說這個品牌占據(jù)了這個定位。

按照定位論的邏輯，任何品牌均可以找到屬于消費者的心智位置。

那么，在這樣的邏輯下——

誰知道虎都是做什么的？不就是西褲嗎？可現(xiàn)實情況是，西褲銷量和利潤的貢獻率不到40%。

誰又知道凡客誠品是賣什么的？不就是襯衫嗎？可現(xiàn)在的凡客誠品開始無所不賣了。2010年的銷售額有20億元左右，襯衫僅占了10%。

那又有誰能清晰地說出來，家電業(yè)的步步高現(xiàn)在在做什么？新經(jīng)濟的騰訊又在做什么？還有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的復(fù)星又是如何定位的呢？

還有很多很多這樣的反定位或無定位的新興企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)，并不是因為有效的定位而活得很好、做得很大……

形成鮮明對比的是，大量因為囿于定位限制的企業(yè)卻在死亡或接近死亡的邊緣掙扎。

一代標(biāo)王胡志標(biāo)攜上億資金進軍照明行業(yè)，以彩色節(jié)能燈定位的“彩宴”橫空出世，不到一年時間，卻幾乎消失了，現(xiàn)在開始轉(zhuǎn)型從事管理咨詢了；定位浴室取暖專家的浴霸壟斷冠軍奧普已幾乎被消費者拋棄，經(jīng)多年的左沖右突無招之際，不得不放棄多年來堅守的定位，轉(zhuǎn)而延伸到集成吊頂領(lǐng)域和集成灶領(lǐng)域以求得生存空間；同樣，定位于DVD專家的金正幾乎快沒有了聲音，而似乎什么都做的步步高卻突破100億元大關(guān)……

更讓人欷歔的是，多少年一直以服務(wù)取勝堅守服務(wù)定位的海爾，近五六年來營業(yè)一直徘徊在1000億元左右的規(guī)模；而似乎從來就沒有什么定位的美的，卻以瘋狂式的擴張和混合式發(fā)展，五年時間里收入翻了近兩倍，從400億元直接沖到1100多億元。雖然為了低調(diào)需要，刻意把2009年的全球營業(yè)收入說成只有950多億元，但美的的混合模式和混合戰(zhàn)略使之成為行業(yè)內(nèi)最耀眼的家電品牌，卻是不爭且不容忽視的事實。

在我們當(dāng)下所生活的世界中，我們手握實現(xiàn)某事的杠桿，對做有價值的工作充滿渴望，而且世界也期待著我們的不同凡響?？墒?，處在這些變革的中心，我們卻寸步不移，這可行嗎？

我們困于古老的規(guī)則；

我們困在逃避現(xiàn)實，抵制變革中；

我們困在對過去和歷史的默認中，因為我們害怕惹麻煩和打破原來認為正確的理論。

最重要的是，我們還像以前那樣定位自己、定位個人、定位企業(yè)、定位品牌、定位產(chǎn)品，最后的結(jié)果是：我們自己失去了，消費者走了，競爭對手笑了。

忘記可怕且沒用的定位吧，如果你還想在新的商業(yè)環(huán)境下笑傲江湖。

忘記定位，放棄定位，開始混合！

混合會讓你獲得新生，獲得聚變……