同樣是上個(gè)世紀(jì)80年代，名震航空界的美國(guó)人民捷運(yùn)航空公司董事長(zhǎng)伯爾，在1981年公司創(chuàng)建時(shí)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，許多人不坐飛機(jī)是機(jī)票價(jià)格他們承擔(dān)不起，于是他便簡(jiǎn)化購(gòu)票、服務(wù)內(nèi)容，聘用的職工多是兼職、薪水很低，這樣一下子把機(jī)票價(jià)格降了三成。結(jié)果客流量猛增，公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，飛機(jī)也由原來(lái)的3架增加到60架。在獲得巨大收益后，其他的老牌航空公司對(duì)捷運(yùn)航空群起競(jìng)爭(zhēng)，紛紛采取手段降低票價(jià)。董事長(zhǎng)伯爾見(jiàn)勢(shì)不妙，擔(dān)心自己平民化的飛機(jī)不敵這些大亨的豪華座駕，于是投巨資改裝飛機(jī)，擴(kuò)建候機(jī)廳，采用電腦訂票等，結(jié)果不到兩年就賠了100多億美元，最后不得不宣布破產(chǎn)。這是作為領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)失敗嘗試，結(jié)果不僅輸?shù)袅烁?jìng)爭(zhēng)力，整個(gè)集體都不復(fù)存在。這就告訴我們，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要學(xué)會(huì)把握重點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，把主要精力投入到關(guān)系全局的關(guān)鍵中去，而不是人云亦云，迷失自我。

領(lǐng)導(dǎo)者要在工作中總攬全局，防止和克服片面性。要周全、冷靜地考慮與把握，實(shí)現(xiàn)“眼中形勢(shì)胸中策，緩步徐行靜不嘩”。否則，就容易混亂與糊涂，很難做到清醒與全面。

再次，要圍繞整體目標(biāo)，進(jìn)行系統(tǒng)思維、全局控制。這里說(shuō)的是領(lǐng)導(dǎo)者的思維以及控制能力。它是領(lǐng)導(dǎo)者把握中心、駕馭全局的重要體現(xiàn)。為此，領(lǐng)導(dǎo)者要緊緊圍繞整體目標(biāo)，進(jìn)行全局控制。

漢代劉向在《說(shuō)苑》講了一個(gè)著名的故事：“園中有樹(shù)，其上有蟬，蟬高居悲鳴飲露，不知螳螂在其后也；螳螂委身曲附欲取蟬，而不知黃雀在其旁也；黃雀延頸欲啄螳螂，而不知彈丸在其下也；此三者務(wù)欲得其前利而不顧其后之有患也?！?/p>

這就是大家熟知的“螳螂捕蟬，黃雀在后”的故事，它形象地比喻了，凡事如若不全面權(quán)衡，環(huán)顧周遭，就很容易像螳螂與黃雀那樣，雖可能有得，但反而有更大危險(xiǎn)。

在這個(gè)故事里面，真正的領(lǐng)導(dǎo)者是最后的“彈丸”，它是懂得統(tǒng)領(lǐng)全局的。它啟示我們要用全局、連續(xù)、聯(lián)系的眼光來(lái)看問(wèn)題，任何事物的產(chǎn)生與變化，總是由一定的原因所引起，而這種引起一定結(jié)果(客觀事物)的原因，又總是由另外一種原因所引起。事物之間的這種因果關(guān)系，具有前后相繼性。

身為領(lǐng)導(dǎo)者，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)者，看問(wèn)題如果片面、孤立，結(jié)果很容易顧此失彼，掛一漏萬(wàn)，甚至從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，影響其他問(wèn)題的解決，乃至把整個(gè)事業(yè)毀于一旦。 領(lǐng)導(dǎo)者如無(wú)全局觀，無(wú)論處于有利還是不利情況，都有可能陷于被動(dòng)，或因一時(shí)有利就沾沾自喜、盲目樂(lè)觀、忘乎所以，正如故事中的螳螂、黃雀；或因暫時(shí)不利就悲觀絕望，萬(wàn)事皆休，死去活來(lái)。

魯迅先生曾說(shuō)過(guò)：“那種咀嚼著身邊的小小悲歡，而且就看這小悲歡為全世界的人毫不足取?！?大凡有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)者都很善于從全局觀察和處理問(wèn)題，胸有全局的作用和意義在于，可以使領(lǐng)導(dǎo)者審時(shí)度勢(shì)，科學(xué)揣度、利用形勢(shì)，身處特定的時(shí)機(jī)與環(huán)境時(shí)具體問(wèn)題具體對(duì)待，不生搬硬套經(jīng)驗(yàn)或原來(lái)的做法， 勢(shì)不可擋。全局觀對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)實(shí)在非同小可，這就必然要求領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)這一方面的修養(yǎng)，努力提高駕馭全局的能力。做到這一點(diǎn)，除了謹(jǐn)記目標(biāo)、練就戰(zhàn)略思維、謀劃策略的一些共同要求以外，還要善于進(jìn)行系統(tǒng)思維。所謂系統(tǒng)思維，是指把工作對(duì)象作為一個(gè)多方面聯(lián)系、多要素構(gòu)成的動(dòng)態(tài)體系來(lái)看待，思維網(wǎng)絡(luò)包括時(shí)間、空間、人力、物力等，這是一個(gè)有多個(gè)指向、多個(gè)起點(diǎn)、多個(gè)評(píng)估坐標(biāo)的系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)者善于進(jìn)行系統(tǒng)思維，實(shí)際上就是要使自己的思想符合客觀實(shí)際，做到眼觀六路，耳聽(tīng)八方，視野開(kāi)闊，思慮周密。如遇事既要對(duì)立統(tǒng)一的角度看，既要看到某一部分、某一方面，又要看到其他部分、其他方面。既要看到現(xiàn)象，又要看到本質(zhì)；既要看到部分，更要看到整體。系統(tǒng)思維，顧名思義，就是心中有一個(gè)系統(tǒng)，有全局。在任何問(wèn)題上都關(guān)心全局，維護(hù)全局，服從全局。而堅(jiān)持系統(tǒng)思維的反面就是一維式思想、點(diǎn)狀思維與片面思維。領(lǐng)導(dǎo)者的思維如果呈線型，只朝一個(gè)方向，既不會(huì)拐彎也不會(huì)擴(kuò)散輻射，局限于某一點(diǎn)、某一面，就難免出現(xiàn)決策失誤。在實(shí)際工作中，人們總是各有分工，專(zhuān)注于本職工作以及個(gè)人利益，這不足為奇。而領(lǐng)導(dǎo)者如果也是如此，什么虧也不愿吃，什么利都想得，搞本位主義，結(jié)果不能不令人擔(dān)憂。

在第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，法國(guó)為了防御德國(guó)進(jìn)攻，在法德邊界構(gòu)筑了著名的“馬其諾防線”。它由法軍統(tǒng)帥馬其諾、喬治等提議修筑，歷時(shí)九年，全長(zhǎng)750公里，耗用水泥200萬(wàn)噸，鋼鐵15萬(wàn)噸，當(dāng)時(shí)被稱(chēng)為世界上最大的軍事工程之一。

同時(shí)，在這條防線上還配備了良好武器裝備的軍隊(duì)，所有人都認(rèn)為它“固若金湯”。唯獨(dú)戴高樂(lè)將軍指出此乃消極防御，不足以為屏障，但是沒(méi)有引起當(dāng)權(quán)者注意。

果然，第二次世界大戰(zhàn)一爆發(fā)，希特勒軍隊(duì)繞過(guò)這道防線，另辟蹊徑，從比利時(shí)的阿登山區(qū)進(jìn)入法國(guó)，一舉攻占巴黎，這道堅(jiān)固的要塞不攻自破。

馬其諾防線沒(méi)有發(fā)揮預(yù)想效果，法軍領(lǐng)導(dǎo)人一味自鳴得意，只知道“消極防御”，不知“條條大路通羅馬”，被希特勒鉆了空子。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該按照整體性的原則，在全局中求異、求新，同時(shí)了解部分，分析結(jié)構(gòu)，研究聯(lián)系，把握功能。

總之，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要具備宏觀決策能力、組織指揮能力，還必須具備把握中心、控制全局、使整體組織沿著既定目標(biāo)前進(jìn)的能力。