大野先生總會(huì)在工作中設(shè)置各種各樣的難題，讓員工努力去完成一些難度很大的目標(biāo)。如果有人提出“做不到”或者“不可能”，他就會(huì)非常氣憤地說(shuō)：“首先找到不可能的理由，然后再想辦法去克服，這就是工作！”

這種在困境中激發(fā)員工智慧的做法就是大野先生獨(dú)特的管理藝術(shù)。每次在提出目標(biāo)的時(shí)候，大野先生都堅(jiān)信一定可以實(shí)現(xiàn)。員工也從中逐漸體會(huì)到，與其抵觸說(shuō)“不可能”，還不如先嘗試著做。工作要由“是否必要”來(lái)決定，而不是“是否可能”。

在豐田汽車公司，流傳著這樣一個(gè)故事：

1965年，工人們每次用于更換鑄造模具（因產(chǎn)品訂單變更產(chǎn)生的設(shè)備調(diào)整）的時(shí)間都在2~4個(gè)小時(shí)左右。由于在換模時(shí)要停止生產(chǎn)線，所以必然會(huì)影響產(chǎn)量。另外，這么長(zhǎng)的換模時(shí)間也阻礙了豐田“多種少量型”的生產(chǎn)目標(biāo)。所以，如何縮短換模時(shí)間就變成了當(dāng)時(shí)最重要的問(wèn)題。

最開始的時(shí)候，技術(shù)人員把目標(biāo)定在2個(gè)小時(shí)。由新鄉(xiāng)重夫廠長(zhǎng)親自掛帥，努力尋找一切可行的方法，最后將換模時(shí)間縮短為1小時(shí)。整個(gè)過(guò)程花費(fèi)了半年多的時(shí)間。

從4小時(shí)縮短到1小時(shí)已經(jīng)是非常大的突破了。當(dāng)大多數(shù)人都認(rèn)為“已經(jīng)做得非常好”或者是“已經(jīng)取得了階段性勝利”時(shí)，大野耐一卻不滿意地說(shuō)：“爭(zhēng)取將換模時(shí)間縮短到10分鐘之內(nèi)。”這話讓技術(shù)組成員們非常震驚——這絕對(duì)不可能！可是，在看似遙不可及的目標(biāo)面前，人們會(huì)感到壓力，往往又會(huì)激起斗志。

最后，大家又開始了新一輪的努力。首先是再次調(diào)整內(nèi)更換與外更換的比例，然后再將不同的模具進(jìn)行細(xì)分和調(diào)整，將換模時(shí)間改成以秒來(lái)計(jì)算。最后，技術(shù)人員終于將換模時(shí)間壓縮到了7分鐘。從4小時(shí)到7分鐘，這樣的奇跡正是通過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)微小的改進(jìn)與調(diào)整一步步實(shí)現(xiàn)的。

這個(gè)故事充分說(shuō)明：潛能的開發(fā)程度也取決于一個(gè)人是否有著非常強(qiáng)烈的責(zé)任心。積極進(jìn)取的人比他人付出更多，其潛能能夠獲得深度的開發(fā)；而沒(méi)有責(zé)任心的人凡事得過(guò)且過(guò)，注定一事無(wú)成。