產(chǎn)油區(qū)的人們?yōu)榱司S持獨立性和擺脫標準石油的控制想盡了辦法。他們甚至發(fā)明、設(shè)計和建造了把原油從賓夕法尼亞州運到港口的第一條管線，這樣他們就可以完全避開鐵路運輸。然而，他們的勝利只是短暫的。標準石油接管了所有的管線，控制了產(chǎn)油區(qū)原油收購和運輸?shù)南到y(tǒng)。通過這種方式，洛克菲勒準確地控制了原油產(chǎn)量以保證其成品油的理想價格。盡管這意味著一半、三分之二、甚至更多的采油者丟掉了飯碗，沒有了生活來源，那也沒有辦法。洛克菲勒絲毫沒有為此感到不安，因為他不像艾達·塔貝爾那樣信任石油工人。他說：“不論這些人的背景如何，他們都相當(dāng)個人主義，沒有遠見卓識，不可能從大局考慮問題。即使把可行的計劃擺在他們面前，也無濟于事?！?/p>

產(chǎn)油區(qū)的人也不是那么容易被打倒的，他們不斷地要求改革。1879年，他們再次迎來了勝利。賓夕法尼亞州大法官宣布了一項針對洛克菲勒、其商業(yè)伙伴威廉和標準石油的另外七人的指控。罪名有八項，包括“為了鞏固壟斷地位而制造陰謀、建立聯(lián)盟、欺壓和傷害產(chǎn)油商、從鐵路公司強取不合理補貼和傭金、以欺詐手段控制原油和成品油價格并借此獲取不法利益”等。洛克菲勒逼迫紐約州長拒絕來自賓夕法尼亞州的引渡令才躲過一劫。

標準石油托拉斯三年后的1882年，俄亥俄州吊銷了標準石油的經(jīng)營許可，命其解散，宣布它“被命令放棄和交出公司權(quán)益、特權(quán)、權(quán)利和特許經(jīng)營權(quán)，被驅(qū)逐出局，被解散”。不論多少法庭已經(jīng)判定標準石油的行為違法，洛克菲勒都再一次斷定，它需要的不是其他，而只是一種新的企業(yè)模式和更好的政治聯(lián)盟。他拒絕接受失敗，不論是發(fā)生在自己還是他人身上。或許出于同樣的性格，他的兒子小洛克菲勒在13歲時就遭遇了“因過度勞累導(dǎo)致的精神崩潰”。

俄亥俄州解散標準石油公司之后，洛克菲勒于1882年成立了俄亥俄州標準石油托拉斯，他本人擔(dān)任董事會主席，負責(zé)該托拉斯屬下14家完全控股和26家部分持股公司的監(jiān)管。對于洛克菲勒而言，這是在根本沒有競爭的環(huán)境中用來制造競爭假象的商業(yè)手段之一。他想讓世界看到的是幾家不同的公司，而非一家壟斷寡頭；他想讓世界看到的是一群企業(yè)管理人員，而非一個公司老板。

老板還是洛克菲勒，幾家公司實際上也還是按照一家公司的模式在運作，但是托拉斯輕易地制造了一種相對獨立的假象。托拉斯有理由辯解說它沒有制造壟斷，因為它根本就不是一家公司，其成員之間也并無法律關(guān)系。它的一位管理人員在紐約州立法會做證時說，這些公司能夠在一起“和諧地”工作只是個“幸運的巧合”。當(dāng)然，正如法庭隨后的裁定表明的那樣，托拉斯不過是個幌子。不可否認，對于“洛克菲勒模式”，商界倒是很買賬，不久后全美就涌現(xiàn)出了許多新的企業(yè)托拉斯。

1898—1904年，美國組成托拉斯的公司數(shù)目幾乎增長了4倍，從82家猛增到319家。這一過程吞并了約5 300家原本獨立的公司。這些托拉斯，不論是在木材、鋼鐵、煤炭、造紙、小麥還是鐵路等其他行業(yè)，都效仿標準石油的模式，整合購買和銷售能力以控制價格。隨著他們在與工人、消費者、經(jīng)濟和國家的博弈中越來越占上風(fēng)，他們一步步地把產(chǎn)業(yè)鏈上獨立的小企業(yè)主逼向倒閉。當(dāng)時，美國尚未實行關(guān)于在關(guān)聯(lián)行業(yè)跨任董事會的禁令，這些托拉斯之間的關(guān)系就顯得更為錯綜復(fù)雜。除了掌控標準石油托拉斯之外，洛克菲勒本人還在39家其他公司的董事會任職。