第四章 企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)濟學——力求投入最小，產(chǎn)出最大

企業(yè)存在的唯一目標就是獲得效益最大化，為了達到這個目標，通過理性的決策、保持誠信、盡力提高顧客滿意度、合理的選擇機會成本、果斷的放棄沉沒成本、合理的激勵方式、探索良好的人力資源管理模式等等方面來達到企業(yè)的唯一目標——利潤最大化。

利潤最大化是經(jīng)營追求的最高目標

選擇和創(chuàng)造合理新奇的提升利潤的方式

“利潤”這個詞對我們每一個人來說，都已經(jīng)是耳熟能詳了，它就像碧波里的珠寶，蕩漾著誘人的光芒，所以，利潤是任何一家企業(yè)經(jīng)營的最高目標。從經(jīng)濟學的角度來說，一個從事生產(chǎn)或銷售的企業(yè)，如果他的總收益大于總成本，那么他就會有剩余，這個剩余就是利潤，那么，如何進一步深入理解利潤最大化呢？如果我們單憑直觀認為，對于一個企業(yè)來說利潤越多越好，這樣其實是沒有什么意義的。原因很簡單，企業(yè)的利潤來自于自身的生產(chǎn)或者銷售，在市場里，一個企業(yè)的生產(chǎn)和銷售總是處于變化當中的，利潤也隨之在變化。因此問題的關(guān)鍵就在于，企業(yè)判斷出自己在何種狀態(tài)經(jīng)營時能夠取得利潤的最大值。這就意味著，衡量如何實現(xiàn)“利潤最大化”時，必須遵從客觀實際，從實際出發(fā)。

山姆·沃爾頓(1918-1992)，沃爾瑪公司CEO。1918年，沃爾頓出生在美國阿肯色州的一個小鎮(zhèn)上，小時候當過報童。1936年，進入密蘇里大學攻讀經(jīng)濟學學士學位。二戰(zhàn)期間，沃爾頓曾服役于陸軍情報團。戰(zhàn)爭結(jié)束后他回到故鄉(xiāng)，向岳父借了2萬美元，加上當兵時積攢的5000美元，于1951年7月和妻子海倫在阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)開辦了一家商店。1960年，沃爾頓已有15家商店分布在本頓威爾周圍地區(qū)，年營業(yè)額達到140萬美元。1962年，沃爾頓用所有的財產(chǎn)在羅杰斯城創(chuàng)辦了第一家沃爾瑪折扣百貨店，營業(yè)面積為1500平方米，第一年的營業(yè)額就達到70萬美元。1969年10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司。1985年-1989年，山姆·沃爾頓連續(xù)四年在《福布斯》富豪排行榜上位居榜首。1986年，被《金融世界》授予“本年度最佳企業(yè)家”金質(zhì)獎?wù)隆?989年，被全美零售聯(lián)合會授予金質(zhì)獎?wù)?，同年入選《華爾街日報》十大最有影響力的商業(yè)領(lǐng)袖。1992年，沃爾頓獲得美國自由勛章，同年4月5日辭世。在《財富》雜志公布的2001年美國500強企業(yè)排行榜上，沃爾瑪以2189．12億美元的銷售收入位居榜首?，F(xiàn)在，沃爾瑪已擁有4000多家營業(yè)零售單位，員工總數(shù)超過120萬人。

為什么沃爾瑪在短短的幾十年就達到如此高的成就呢？究其原因我們分析如下：

在追求利潤最大化的目標下，沃爾瑪選對了方式，它建立優(yōu)秀的連鎖經(jīng)營模式。

上世紀50年代，沃爾瑪從“5-10美分”的廉價商店起步，到今天，已逐漸成為包括折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店等四種形式為主的一種直營連鎖方式。沃爾瑪成功經(jīng)驗告訴我們，這種方式能夠有利于與企業(yè)直接掛鉤，減少中間環(huán)節(jié)，從而降低成本。同時對供應(yīng)商直接配送產(chǎn)品，加強質(zhì)量的監(jiān)督與管理，使假冒偽劣產(chǎn)品無機可乘。

沃爾瑪公司總部實行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個事業(yè)部，分別管理著購物廣場(含折扣店)、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務(wù)、促銷、培訓、廣告、公關(guān)等各項事務(wù)進行管理，店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購外，其它全部要由事業(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送，這種連鎖經(jīng)營的模式，使得沃爾瑪公司具有強大的市場競爭能力。

第一，由于沃爾瑪公司與生產(chǎn)企業(yè)直接掛鉤，大量集中采購、配送，不僅減少了中間環(huán)節(jié)，降低了進貨成本，而且生產(chǎn)廠家面對如此大批量訂貨的客戶，愿意在價格上給予優(yōu)惠。因此，沃爾瑪購物廣場銷售的商品，比其他商店的同類商品一般要便宜10%左右。山姆會員店由于實行倉儲式銷售，會員中有1/3左右是小零售商，兼有批發(fā)功能，價格比購物廣場還低5%左右，大大增強了競爭能力。

第二，供應(yīng)商把商品送到配送中心后，公司的檢驗部門運用多種技術(shù)手段，對商品質(zhì)量進行嚴格檢驗。對信用好的供應(yīng)商提供的商品，進行隨機性的抽檢；新的供應(yīng)商送來的商品，則要重點檢驗，防止假冒偽劣商品進入商店，影響整個公司幾千家店鋪的聲譽。公司總部在配送中心對商品進行檢驗，不僅把住了商品的源頭，而且也解決了店鋪由于缺乏技術(shù)手段，難以對商品質(zhì)量進行規(guī)范化檢驗的困難。