即使還沒有希望成為部門負責人，也不要將這些當做是對別人說的話，要仔細地想想自己身上有沒有對部門負責人來說最為敏感的幾個優(yōu)點，要明確自己如果成為部門負責人必須做的事情和絕對不能做的事情，實現(xiàn)領(lǐng)導才能首先要做的事情和放到最后做的事情。也就是說，要事先考慮明白現(xiàn)在應(yīng)具備的能力與成為領(lǐng)導應(yīng)具備的能力的不同之處。如果不是這樣，現(xiàn)在令你備受煎熬的"這種人"可能就是未來的你。

019領(lǐng)導力源自讓步和犧牲

有些人即使成為部門負責人甚至高層，其所作所為仍像個職員。這是什么意思？就是說他在業(yè)務(wù)開展、作出決定、取得成果等所有的事情上都以自己為中心來思考和進行。

作為普通員工，自己一個人努力工作并做出成績就可以了，但成為領(lǐng)導后就不是自己一個人工作而是帶領(lǐng)自己的整個組織工作了。經(jīng)理要帶領(lǐng)整個部門工作，社長帶領(lǐng)整個公司工作。

前幾天，我們公司曾對政府部門的干部進行了人員晉升審核評價。當時我們作為重點標準強調(diào)的一點是："他取得的成績是一次，還是很多次？""是偶然的還是有計劃的？"其實最簡單地提問就是："他是如何取得那么多業(yè)績的？"從而對審核的核心標準--領(lǐng)導水平做出評價。

政府部門也好，一般企業(yè)也好，在進行高層候選人業(yè)績審核時，重要的是看這些業(yè)績是否具有計劃性和可重復性。如果不是這樣，就有必要仔細斟酌了。我們曾經(jīng)遇到過偶然取得業(yè)績的候選人得到晉升后，他所帶領(lǐng)的組織最終瓦解的案例。

為什么會這樣呢？這是因為作為領(lǐng)導，他不能和團隊成員之間取得協(xié)調(diào)，即構(gòu)建某種支持和溝通。這些人大多自以為是或者缺乏溝通的能力，他們依靠個人的能力和推動力在短時間內(nèi)取得了不錯的成績，但是卻不能使組織持續(xù)取得成績，甚至會破壞組織前進的動力。

再對這種危險的領(lǐng)導進行分析，可以知道這些人的想法和行動都是來源于對"我的分內(nèi)事"的固執(zhí)。他們還是像以前自己工作時一樣，只想做好自己的分內(nèi)事，或者把自己升為管理者后觸手可及的那些工作也當做自己的分內(nèi)事，但下屬是不會服從總是想著自己分內(nèi)事的領(lǐng)導的。

"這是一個新的課題，大家一起努力做吧，做出完美的產(chǎn)品，成績屬于你們！"領(lǐng)導應(yīng)該這樣說話。

但如果只是執(zhí)著于自己出色、做好自己的工作，甚至將團隊的業(yè)績據(jù)為己有的話，部門成員怎么能竭盡全力，又有什么雅量去信任他？這樣的人當然既得不到組員的支持，也不可能調(diào)動起部門員工的積極性。