思科公司在2001年初遭遇的股價(jià)暴跌，是一次遠(yuǎn)比泰諾事件更復(fù)雜的危機(jī)，甚至威脅到了整個(gè)組織的未來(lái)。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)首席執(zhí)行官約翰·錢(qián)伯斯領(lǐng)導(dǎo)下的思科公司正處于巔峰時(shí)期，公司的市值甚至達(dá)到了5 310億美元，超過(guò)通用電氣公司成為了世界第一（在2000年3月，通用電氣的市值是5 200億美元）。2001年初，行業(yè)崩盤(pán)發(fā)生了，思科公司也遭遇了生死存亡的危機(jī)。正如錢(qián)伯斯所說(shuō)：“如果有人跟我說(shuō)思科公司會(huì)在45天內(nèi)從70％的增長(zhǎng)變成30％的負(fù)增長(zhǎng)，我會(huì)告訴他那在理論上是不可能的。然而這真的發(fā)生了，思科公司的股價(jià)直線下跌?！?/p>

在2000年的巔峰時(shí)期，思科公司的股價(jià)超過(guò)了80美元。而當(dāng)其股價(jià)最終在2002年末觸底時(shí)，已經(jīng)跌到了9 42美元（在最高點(diǎn)，思科公司的表現(xiàn)要比標(biāo)準(zhǔn)普爾的平均水平高150％，而在最低點(diǎn)，思科公司要比平均水平低50％）。在商業(yè)史上，從來(lái)沒(méi)有哪個(gè)曾經(jīng)市值第一的企業(yè)跌得這么狠，之后居然還能恢復(fù)元?dú)?，而且這一切還都是在同一位首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)生的。2007年中期，思科公司的股價(jià)反彈到了28美元，市值增長(zhǎng)至1 700億美元。與此形成鮮明對(duì)比的，是約翰·艾克斯（John Akers）領(lǐng)導(dǎo)下的IBM公司在20世紀(jì)90年代早期遇到的一次股價(jià)危機(jī)。在這次危機(jī)中，IBM公司的市值從將近1 000億美元縮水到不足380億美元。艾克斯因此被解雇，IBM公司的董事會(huì)從外面找來(lái)了一位扭轉(zhuǎn)局面的新首席執(zhí)行官郭士納。

錢(qián)伯斯的危機(jī)決斷不僅書(shū)寫(xiě)了商業(yè)史上最獨(dú)特的一段力挽狂瀾的傳奇，而且更令人驚奇的是，把思科公司帶到懸崖邊緣的是他，做出正確的決斷、通過(guò)改革讓思科公司重獲新生的也是他。

我們當(dāng)然可以指責(zé)他沒(méi)能盡早地發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對(duì)這一危機(jī)，因?yàn)樵谀侵?，公司?nèi)外有些人已經(jīng)看到了一些跡象。不過(guò)，危機(jī)剛一襲來(lái)，錢(qián)伯斯立刻就采取了行動(dòng)，想到并提出了一些必須做出的決斷。結(jié)果就是：大幅裁員8 500人，停止所有收購(gòu)，改變公司的協(xié)作方式，打破資源壁壘，終結(jié)大手大腳的文化，為新的戰(zhàn)略方向做好準(zhǔn)備。錢(qián)伯斯說(shuō)：“51天后，我們已經(jīng)把注意力集中到了有益的一面。”在這時(shí)，朗訊科技公司、北電網(wǎng)絡(luò)公司和3M公司等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正處于艱難的掙扎之中。

吉姆·伯克處理泰諾危機(jī)的決斷非常成功，他保住了強(qiáng)生公司的聲譽(yù)。與伯克不同的是，錢(qián)伯斯的危機(jī)決斷挽救了思科公司的生命，并促成了重大的人的決斷以及新的戰(zhàn)略決斷。強(qiáng)生公司保住了一個(gè)重要的品牌以及良好的聲譽(yù)，而思科公司則經(jīng)歷了重生和再造。

決斷過(guò)程：準(zhǔn)備、做出和執(zhí)行

在人、戰(zhàn)略和危機(jī)3個(gè)領(lǐng)域中，可靠的決斷始終是一個(gè)過(guò)程：從認(rèn)識(shí)到?jīng)Q斷的需求開(kāi)始，一直延續(xù)到?jīng)Q斷的成功執(zhí)行。

如果理解了決斷是一個(gè)復(fù)雜的事件流而不是某個(gè)點(diǎn)上的單一事件，那么你自然也會(huì)認(rèn)識(shí)到，在整個(gè)過(guò)程中我們都可以做出調(diào)整。當(dāng)然，有些行動(dòng)是無(wú)法挽回的，比如炸彈已經(jīng)投下去了，業(yè)務(wù)已經(jīng)賣(mài)掉了，關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)被解雇了，或者機(jī)會(huì)已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了。

一旦摩根大通（JPMorgan Chase）收購(gòu)了第一銀行公司（Banc One），他們就不能再回頭了。但是，他們還有無(wú)數(shù)次機(jī)會(huì)對(duì)執(zhí)行做出調(diào)整。這個(gè)并購(gòu)決斷究竟是正確的還是錯(cuò)誤的，還要看隨著時(shí)間的推移，決斷的執(zhí)行階段是實(shí)現(xiàn)了持續(xù)的改善還是導(dǎo)致了價(jià)值的縮水。這將取決于杰米·戴蒙（Jamie Dimon）以及摩根大通的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做出的決斷的質(zhì)量，因?yàn)槭撬麄冊(cè)谡麄€(gè)過(guò)程中制定戰(zhàn)略、做出人的決斷和應(yīng)對(duì)危機(jī)。

把決斷看成是事件流而不是單一的事件，這種理解還暗示著我們也有很多的機(jī)會(huì)把事情搞得一團(tuán)糟。2001年，當(dāng)卡莉·費(fèi)奧莉娜決定惠普公司應(yīng)該收購(gòu)康柏公司時(shí)，她可能已經(jīng)做出了一個(gè)正確的戰(zhàn)略決斷。但是，她的努力注定要因?yàn)閳?zhí)行階段的缺陷而失敗。由于執(zhí)行不利，她沒(méi)能有效地落實(shí)合并，自然也沒(méi)能斬獲成果。因此根據(jù)我們的定義，費(fèi)奧莉娜收購(gòu)康柏公司的決定是一個(gè)錯(cuò)誤的決斷。作為費(fèi)奧莉娜的繼任者，馬克·赫德的確把惠普公司與康柏公司的合并進(jìn)行得很成功，但是這并不能改變費(fèi)奧莉娜的決斷沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果的事實(shí)。在接替費(fèi)奧莉娜之后，赫德的確做出了一些更合理的新決斷。

費(fèi)奧莉娜已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了做出決斷的需求，只是在執(zhí)行階段搞砸了。與她不同，美國(guó)電話電報(bào)公司、西屋電器公司以及通用汽車(chē)公司的領(lǐng)導(dǎo)者則是壓根就沒(méi)有認(rèn)識(shí)到?jīng)Q斷的必要。他們是“煮蛙現(xiàn)象”的犧牲品。就像青蛙不會(huì)從緩慢加熱的水鍋里蹦出來(lái)一樣，這些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的變革反應(yīng)不夠迅速或不夠積極。在他們看來(lái)，行業(yè)中正在發(fā)生的變革不過(guò)是漸進(jìn)的，所以他們一直拖延著，不肯及早采取行動(dòng)，直到他們的企業(yè)幾乎陷入了絕境。

安迪·格魯夫的職業(yè)生涯就是一份寫(xiě)滿了正確決斷的記錄。他的作為與“煮蛙現(xiàn)象”正好相反。像很多以優(yōu)秀的決斷能力著稱的人一樣，安迪·格魯夫總是在掃描著遠(yuǎn)方的地平線，搜索著重大的變革。在《只有偏執(zhí)狂才能生存》（Only the Paranoid Survive ）一書(shū)中，這位帶領(lǐng)英特爾公司走過(guò)了計(jì)算機(jī)行業(yè)動(dòng)蕩的早期歲月的前首席執(zhí)行官集中探討了他所謂的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是一股非常強(qiáng)大的影響力，是一個(gè)意義極為重大的變革，其影響至少10倍于之前的任何小變化。他解釋說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者必須要能夠抓住正在發(fā)生根本性變革的時(shí)機(jī)，迅速而果斷地采取行動(dòng)。在變革只露出輕微跡象的時(shí)候就提出議題并調(diào)動(dòng)群體和團(tuán)隊(duì)，這正是讓英特爾公司保持長(zhǎng)勝的關(guān)鍵。

正確的決斷既取決于你怎樣思考，也同樣取決于你知道些什么。這需要智慧和價(jià)值觀。這取決于你收集和處理信息的能力。這要依靠經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。在終生學(xué)習(xí)的環(huán)境中，調(diào)整和引導(dǎo)決斷過(guò)程的能力從頭至尾都會(huì)發(fā)揮作用。但是，如果事情搞砸了，那往往是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)先在基本要素上犯了錯(cuò)誤。