貫徹“指導”這一管理方式的實踐家

大師如是說：有權力的管理者必須強調組織任務，并負責擬定策略、執(zhí)行策略，以及評估執(zhí)行的成效。但是，在一個知識型組織里，管理的方式并不是指揮，而是指導。

--德魯克：《后資本主義社會》

關鍵詞：擬定策略 權力 指揮 指導

這不是咬文嚼字。指揮是發(fā)號施令，下屬沒有主動權，只能被動地執(zhí)行，由此引發(fā)出來的是員工的工作積極性不高；指導是一門藝術，既能幫助員工高效率工作，也能使員工發(fā)揮主觀能動性，取得最為理想的結果。索尼的老板盛田昭夫是一個懂得“指導藝術”的人，同樣，被他提拔的井深大也是這樣的人。他們二人創(chuàng)造了索尼的輝煌。

在井深大剛進索尼公司時，索尼還是一個小企業(yè)，總共才二十多個員工。老板盛田昭夫信心百倍地對他說：“你是一名難得的電子技術專家，你是我們的領袖。好鋼用在刀刃上，我把你安排在最重要的崗位上--由你來全權負責新產品的研發(fā)，對于你的任何工作我都不會干涉。我只希望你能發(fā)揮帶頭作用，充分地調動全體人員的積極性。你成功了，企業(yè)就成功了！”

這讓井深大感受到了巨大壓力。盡管深井大對自己的能力充滿信心，但還是有些猶豫地說：“我還很不成熟，雖然我很愿意擔此重任，但實在怕有負重托呀！”盛田昭夫對他很有信心，堅定地說：“新的領域對每個人都是陌生的，關鍵在于你要和大家聯(lián)起手來，這才是你的強勢所在！眾人的智慧合起來，還能有什么困難不能戰(zhàn)勝呢？”

盛田昭夫的一席話，一下子點醒了井深大。井深大興奮地說道：“對呀，我怎么光想自己，不是還有二十多名富有經驗的員工嘛！為什么不虛心向他們求教，和他們一起奮斗呢？”于是，井深大馬上信心滿滿地投入工作中。就像盛田昭夫放權給他一樣，他把各個事務的處置權下放給各個部門，比如他讓市場部全權負責產品調研工作。市場部的同事告訴井深大：“磁帶錄音機之所以不好銷，一是太笨重，每臺大約45公斤；二是價錢太貴，每臺售價16萬日元，一般人很難接受?！彼麄兘o井深大的建議是：公司應該研發(fā)出重量較輕、價格低廉的錄音機。

與此同時，井深大讓信息部全權負責競爭對手的產品信息調研。信息部的人告訴他：“目前美國已采用晶體管生產技術，不但大大降低了成本，而且非常輕便。我們建議您在這方面下工夫?！痹谘兄飘a品的過程中，井深大和生產第一線的工人團結協(xié)作，終于合伙攻克了一道道難關，于1954年試制成功了日本最早的晶體管收音機，并成功地推向市場。索尼公司憑借這個產品，傲視群雄，進入了一個引爆企業(yè)發(fā)展速度的新紀元。

井深大取得了偉大的成就，成了索尼公司歷史上無可替代的優(yōu)秀人物。在這個事例中，我們應該注意到最為重要的兩個環(huán)節(jié)：盛田昭夫放權給井深大，井深大放權給其他部門。在充分授權下，索尼公司發(fā)揮出了團隊的整體作用，調動了每一位員工的積極性，把團隊的力量發(fā)揮到了極致，從而取得巨大成功。這就是“指導”的力量。

如果采用的是呆板的“指揮”，那情況會怎樣？有這樣一個例子：有一家主要從事食品加工的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，老板張總事必躬親，對員工信任度不高。每當營銷員將要出征時，他就會再三叮囑：“你們遇事一定多匯報，否則，出了問題，后果自負！”因而，在外省打拼的營銷員們一個個小心翼翼，生怕辦錯事，結果算到自己頭上。因此，張總經常接到這樣的長途電話：“張總，一天30的旅店沒找到呀，租一間一天35的屋子可以嗎？”“張總，這邊的客戶表示需要我們意思意思，那我們是不是可以買幾條三五送去呀！”無論事情大小，他們一律請示回報，只要未經老板認可，他們絕對不會主動做決定。

最終，一些有能力的營銷員感到手腳被牢牢束縛著，有勁兒使不出，只好選擇離開，另謀高就。留下來的那些營銷員只會請示，工作起來沒有絲毫主動性，領導不安排的事情一概不做，一年到頭業(yè)績平平。而張總也整日手機響個不停，忙得腳打后腦勺，花費上百萬元的廣告毫無效果，企業(yè)處于瀕危邊緣。

在軍隊里，多用“指揮”一詞，這是因為軍隊的行動只需要服從上級的命令，而不主張自我創(chuàng)造。德魯克在提出“管理是指導而非指揮”時，設置了一個極為重要的前提：在知識型組織里。知識型組織的最大特點是創(chuàng)新和創(chuàng)造，這對員工的主觀能動性依賴很大?，F代社會，任何企業(yè)都屬于知識型企業(yè)，任何管理者都應該學會如何指導而不是如何指揮。