創(chuàng)新是挑戰(zhàn)競爭、避免競爭

大師如是說：每個組織都有不同的核心能力，它可以說是組織性格的一個組成部分。但是，每個組織，不僅僅是企業(yè)，都需要一種核心能力：創(chuàng)新。

--德魯克：《巨變時代的管理》

關(guān)鍵詞：核心能力 組織個性 創(chuàng)新

市場是無情的，落后的企業(yè)或者產(chǎn)品只能被取代，然后死亡。市場就是一頭追逐獵物的獅子，成千上萬個產(chǎn)品就是成千上萬只羊，要想不成為市場口中的食物，唯一的出路就是不斷提升自己的競爭力，而創(chuàng)新是提升競爭力最為主要的出路。許多成功的企業(yè)都是通過創(chuàng)新來保持領(lǐng)先，創(chuàng)新是企業(yè)的核心能力。

美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司，也就是人們常說的3M公司，以其為員工提供創(chuàng)新的環(huán)境而著稱。走進它總部的創(chuàng)新中心，最吸引人的是櫥窗里陳列的各式3M產(chǎn)品。從醫(yī)藥用品、電子零件、電腦配件，到膠布、粘貼紙等日常用品，逾5萬種的產(chǎn)品表明該公司在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的強大優(yōu)勢。該公司起初是個名不見經(jīng)傳的小公司，依靠創(chuàng)新精神，成為令人尊敬的“創(chuàng)新之王”。

3M公司視創(chuàng)新為其成長的方式，視新產(chǎn)品為其生命。公司的目標是：每年銷售量的30％從前4年研制的產(chǎn)品中取得。每年，3M公司都要開發(fā)200多種新產(chǎn)品。3M公司的創(chuàng)新思維是，要創(chuàng)新就要創(chuàng)造一種環(huán)境，創(chuàng)新不是簡單的投入，而是一種持續(xù)的過程。

這種思維使它們在各個層面都重視創(chuàng)新，從鼓勵研究人員發(fā)展新構(gòu)想的“15％規(guī)則”、設立資助創(chuàng)新計劃的輔助金，到創(chuàng)造容忍失敗的環(huán)境，3M無處不顯示出對創(chuàng)新文化的重視。在3M，創(chuàng)新不局限于產(chǎn)品的研發(fā)，任何改進先前做法的都被視為創(chuàng)新。一個簡單的例子是，一位剛剛進入公司不久的小姑娘，看到快遞公司下單的同時，會給一個追蹤號碼，以此來追蹤?quán)]件到達的位置，她便建議將此用于3M產(chǎn)品到達供應商的位置追蹤上，后來，這個建議被采用并廣泛運用于物流追蹤。在3M公司看來，這種移植也是一種創(chuàng)新。

3M任何一位員工都不用擔心自己的研究沒有價值，任何一個員工的新想法都會受到重視。如果你的上司不認同你的研究，那也沒關(guān)系，你堅信自己的新構(gòu)想終會開花結(jié)果，那么你可以利用15％的工作時間繼續(xù)實驗自己的構(gòu)想，直到成功為止。3M許多產(chǎn)品的誕生就是得益于“15％規(guī)則”。

3M公司還營造了一種容忍失敗的工作環(huán)境。不論你提出何種想法，都不會遭到其他人的嘲諷。3M認為不成功并不代表失敗，對3M的員工而言，失敗并不可怕，只要你不是毫無建樹，只有毫無建樹的員工才會遭到解聘。作為一個以知識創(chuàng)新為生存依托的公司，3M公司有強烈的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新精神，他們認為，知識型員工是實現(xiàn)公司價值的最大資源，是3M賴以達到目標的主要工具。因此，3M的管理人員相信，建立一種適應知識型員工的創(chuàng)新文化氛圍非常重要。

要延續(xù)3M公司的創(chuàng)新文化，必須聘用最具創(chuàng)意的科研人才。3M非常重視這方面的工作。他們在招聘人才時，會專門成立調(diào)查小組。調(diào)查小組找來公司里最具創(chuàng)新力的科研人才，詢問他們在進入公司前做過什么。最后，調(diào)查小組發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)造力強的人都有興趣廣泛、好奇心重、喜歡問問題、自主性強、新點子多、擁有強烈的道德觀等特性，這些人有“先實驗后解釋”的作風。由此，3M知道今后它需要的應該是有勇氣、不怕犯錯誤、擁有良好技能和創(chuàng)新特質(zhì)的科研人員。3M公司就是以這樣的標準去招聘人才，并取得了巨大成功。

3M在海外聘用當?shù)厝瞬艜r，也很有特色。例如在日本，許多優(yōu)秀人才都會跑到日本的著名公司去，3M似乎很難再挑到優(yōu)秀人才。但3M用逆向思維分析這種問題，它認為傳統(tǒng)的日本人才會加入傳統(tǒng)的日本企業(yè)，而剩下的人正好是3M要找的人，因為他們不會遵循傳統(tǒng)，而喜歡獨辟蹊徑，這些不滿足現(xiàn)狀的人，才是具有創(chuàng)新精神的人。

創(chuàng)新是企業(yè)快速發(fā)展的法寶。蒙牛集團1999年創(chuàng)建，然而其發(fā)展速度讓人瞠目結(jié)舌。蒙牛老總牛根生在獲得央視“中國經(jīng)濟年度人物”時，評委饒有趣味地說：“他是一頭‘牛’，卻跑出了火箭的速度！”蒙牛創(chuàng)業(yè)后6年內(nèi)生產(chǎn)總值竟然增長了292倍！蒙牛何以發(fā)展這么快，其核心因素就是獨特的創(chuàng)新方法。蒙牛的理念是：不修改目標，只修改手段。

2001年9月，蒙牛制訂未來“五年計劃”，牛根生將2006年的銷售目標鎖定為100億元。這一提法，立即引起眾人反對。蒙牛2000年的銷售收入不足3億元，2001年前三季度收入6億元，5年銷售收入達到100億，相當于中國乳業(yè)2000年總銷售收入的半壁江山，這簡直是天方夜譚。

乳業(yè)是資源型產(chǎn)業(yè)，對奶源、生產(chǎn)設備、市場的依賴性很強，所以其他人都認為這個目標“太夸張”。在一片懷疑聲中，牛根生耐心地做董事的工作，做高管人員的工作。最終，大家通過了這個“五年規(guī)劃”。2002年，蒙牛銷售收入達到16.7億元；到2004年，蒙牛銷售收入首次突破百億大關(guān)，實現(xiàn)108億元，提前一年超越目標。

事實上，如果沒有這個“百億計劃”，蒙牛的資源配置結(jié)構(gòu)就不可能具有世界眼光，就不可能蓋全球樣板工廠，建國際示范牧場，攜手摩根集團，開拓香港市場并最終上市。牛根生認為：“有準備的仗”和“沒準備的仗”，一定會是兩種完全不同的打法。有目標不一定贏，但沒有目標一定會輸。蒙牛的超速發(fā)展，被稱為“蒙?，F(xiàn)象”，但蒙牛的發(fā)展絕不是盲目擴張，而是通過自我創(chuàng)新，不斷實現(xiàn)自我超越。中國的企業(yè)家尤其是民營企業(yè)家應該向蒙牛學習，學習蒙牛的創(chuàng)新方法，學習如何在競爭中挑戰(zhàn)競爭、避免競爭。