美國(guó)在70年代時(shí)面臨了石油危機(jī)，美國(guó)前10位的廉價(jià)零售商80%在這期間破產(chǎn)、倒閉或被兼并。沃爾瑪恰恰是在這個(gè)動(dòng)蕩的背景下，靠著連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展為全美最大的零售商。山姆·沃爾頓的成功秘訣很簡(jiǎn)單：他主要在美國(guó)南部和西南部的農(nóng)村地區(qū)開設(shè)超級(jí)市場(chǎng)，把發(fā)展的重點(diǎn)放在城市的外圍，低成本搶位等待城市向外的擴(kuò)展帶來(lái)的消費(fèi)浪潮。

連鎖經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)就在于它把現(xiàn)代工業(yè)化大生產(chǎn)的組織原則及大規(guī)模集中化管理模式應(yīng)用于流通領(lǐng)域，通過(guò)統(tǒng)一、專業(yè)和規(guī)范的手段，實(shí)行規(guī)?；?jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和科學(xué)化管理，達(dá)到提高整體商業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作能力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的目的。在連鎖經(jīng)營(yíng)模式下，沃爾瑪成功探索出了一套規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，

2004年3月，溫家寶總理在江蘇調(diào)研期間會(huì)見了張近東。當(dāng)時(shí)，蘇寧的家電連鎖經(jīng)營(yíng)模式已獲得成功，并得到了社會(huì)各界的肯定。張近東向總理介紹了蘇寧電器的發(fā)展歷程和未來(lái)規(guī)劃：2004年新增100家店，新增100億元銷售，2009年集團(tuán)營(yíng)業(yè)額突破1000億元。總理聽了很高興，對(duì)張近東說(shuō)："就憑你解決20多萬(wàn)人的就業(yè)，我們就要積極支持你。"并鼓勵(lì)張近東"要讓蘇寧成為中國(guó)的沃爾瑪。"

而張近東也一直在朝著這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，他對(duì)沃爾瑪不僅敬佩，更是不遺余力地學(xué)習(xí)。一向低調(diào)的張近東在媒體面前不掩飾地展現(xiàn)了雄心："美國(guó)有一個(gè)沃爾瑪，但只有3億人，而中國(guó)有13億人，將來(lái)至少能培育3個(gè)沃爾瑪，蘇寧的目標(biāo)就是成為中國(guó)的沃爾瑪。預(yù)計(jì)到2009年，保守估計(jì)到2010年，蘇寧電器會(huì)進(jìn)入世界500強(qiáng)行列。"

就在2004這一年，傳說(shuō)中的沃爾瑪進(jìn)入南京，其大本營(yíng)就駐扎在南京新街口正洪街廣場(chǎng)，與蘇寧總部隔路相望。盡管沃爾瑪屬于百貨超市形態(tài)，跟蘇寧的經(jīng)營(yíng)范圍不完全一致，然而這并不能消除他對(duì)外資零售大鱷進(jìn)入中國(guó)的憂慮。

在一次接受電視采訪時(shí)，主持人問(wèn)張近東每天在沃爾瑪那兒經(jīng)過(guò)時(shí)心里的感受如何，張近東的回答是：有一天，把蘇寧的總部也擺到沃爾瑪?shù)膶?duì)面。主持人再問(wèn)：你猜猜沃爾瑪?shù)娜嗣看谓?jīng)過(guò)蘇寧時(shí)候心里想什么？張近東略帶調(diào)侃地回答：螞蟻的個(gè)頭越來(lái)越大了，會(huì)不會(huì)動(dòng)我的奶酪。

為了實(shí)現(xiàn)成為中國(guó)的沃爾瑪這個(gè)目標(biāo)，張近東產(chǎn)生了更加飽滿的創(chuàng)業(yè)激情。而2005年的那場(chǎng)南京大會(huì)戰(zhàn)更使他意識(shí)到，在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的環(huán)境中，要想立于不敗之地，必須學(xué)習(xí)沃爾瑪，轉(zhuǎn)變競(jìng)爭(zhēng)模式，從內(nèi)部?jī)?yōu)化資源管理中求效益。

20世紀(jì)80年代，沃爾瑪擁有了自己的商用衛(wèi)星系統(tǒng)，建立起了世界最大的民用數(shù)據(jù)庫(kù)，這正是支撐沃爾瑪占主導(dǎo)地位的低成本策略的核心優(yōu)勢(shì)之一。正是這套信息化系統(tǒng)，締造了沃爾瑪這一世界上最大的零售商。這家當(dāng)年賣廉價(jià)襯衫和魚竿的小店最終發(fā)展成為一個(gè)用高科技武裝起來(lái)的強(qiáng)大商業(yè)帝國(guó)，成為全世界最有實(shí)力的企業(yè)之一，其成功經(jīng)驗(yàn)已不僅成為商學(xué)院的經(jīng)典案例，同時(shí)也成為其他零售連鎖企業(yè)效仿的對(duì)象。

早在1996年，蘇寧就建立了客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，那時(shí)只限于檔案信息的管理與處理。1998年，蘇寧建立了銷售與財(cái)務(wù)的聯(lián)網(wǎng)開票系統(tǒng)，初步完成進(jìn)、銷、存信息一體化，成為國(guó)內(nèi)零售業(yè)第一家開具電腦增值稅票的企業(yè)。

2000年，蘇寧ERP系統(tǒng)全面上線，實(shí)現(xiàn)了進(jìn)銷存、售后服務(wù)、物流服務(wù)的一體化進(jìn)程，建立了全國(guó)商業(yè)企業(yè)中首個(gè)集中式計(jì)算機(jī)管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。2006年6月，蘇寧投資8000萬(wàn)元引入SAP/ERP系統(tǒng)；2007年6月，與IBM簽訂3億元信息化大單，IBM為蘇寧提供一整套全方位業(yè)務(wù)變革解決方案，幫助其進(jìn)行管理體系和信息化系統(tǒng)的整合。相關(guān)專家認(rèn)為，這些投入至少可支撐蘇寧未來(lái)5年保持高速擴(kuò)張。

現(xiàn)在，蘇寧的這筆投入已經(jīng)取得了效果，信息化平臺(tái)的強(qiáng)大功能讓蘇寧擁有了低成本規(guī)模化擴(kuò)張的能力，讓新開同城門店實(shí)現(xiàn)了簡(jiǎn)單復(fù)制。如果在一個(gè)城市里有一家蘇寧專賣店，那么在此基礎(chǔ)上再開更多的專賣店，其人力成本幾乎可以忽略不計(jì)，這是目前國(guó)內(nèi)同業(yè)都沒有的能力。

與中國(guó)連鎖零售企業(yè)與制造企業(yè)彼此的博弈方式不同，沃爾瑪和寶潔雙方共享信息、共同研發(fā)的高效消費(fèi)者需求響應(yīng)系統(tǒng)提供了一個(gè)消費(fèi)者、制造企業(yè)、連鎖企業(yè)三方共贏的經(jīng)典案例。制造企業(yè)寶潔通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)監(jiān)視自己產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，據(jù)此調(diào)整自己的生產(chǎn)和補(bǔ)貨計(jì)劃。兩家從共同的商業(yè)計(jì)劃開始，到市場(chǎng)推廣、銷售預(yù)測(cè)、訂單預(yù)測(cè)，再到最后對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)的評(píng)估都彼此配合。在此種模式下，廠家通過(guò)保持與沃爾瑪?shù)拿芮泻献骰锇殛P(guān)系，最大限度地降低成本、提高了市場(chǎng)反應(yīng)效率，自己的生產(chǎn)方式、生產(chǎn)水平能夠得到針對(duì)性的改進(jìn)和提升，形成商業(yè)和制造精確互動(dòng)的產(chǎn)業(yè)格局。