蘇寧有200家左右加盟店，在公司公告里沒(méi)有直接披露。蘇寧電器可能通過(guò)與加盟店之間的大規(guī)模的關(guān)聯(lián)交易，讓加盟店承擔(dān)上市公司蘇寧電器的銷(xiāo)售費(fèi)用，而本應(yīng)屬于加盟店的利潤(rùn)卻納入到上市公司利潤(rùn)報(bào)表中?！?/p>

2004年到2006年，國(guó)美電器也處于快速擴(kuò)張的階段，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)只有5.28％和21.36％。但是，同一時(shí)期，蘇寧的凈利潤(rùn)卻實(shí)現(xiàn)了95.58％和102.89％的驚人增長(zhǎng)--分別是國(guó)美電器的18倍和6倍。2006年上半年蘇寧空調(diào)的毛利率達(dá)26.49％，是國(guó)美電器的3倍，通訊的毛利率達(dá)29.48％，是國(guó)美電器的4倍；對(duì)家電零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，29％的毛利率幾乎是很難達(dá)到的，即使在毛利率較高的美國(guó)，第一大家電零售企業(yè)百思買(mǎi)電器，2006年度的毛利率也只有25％。

在同一個(gè)市場(chǎng)里，蘇寧面對(duì)的是與國(guó)美電器、大中電器、五星電器一樣的供貨商，按照采購(gòu)規(guī)模來(lái)看，蘇寧能爭(zhēng)取到的條件應(yīng)該低于國(guó)美電器，高于大中電器和五星電器，那么高額利潤(rùn)從何而來(lái)？

對(duì)于這一質(zhì)疑，蘇寧方面的回復(fù)是：蘇寧受益于前期厚積效益不斷釋放，盈利效率呈快速提升趨勢(shì)，事實(shí)上，蘇寧的高增長(zhǎng)暗合行業(yè)的基本發(fā)展規(guī)律。

如果是一家孤立經(jīng)營(yíng)的新店，由于內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理體系處在草創(chuàng)階段，加上建立外部的品牌認(rèn)知度也需要一個(gè)過(guò)程，一年后實(shí)現(xiàn)盈利的確算得上是一般性規(guī)律。但是，連鎖經(jīng)營(yíng)的好處恰恰集中體現(xiàn)在店鋪數(shù)量擴(kuò)張方面。在初步具備本地區(qū)物流體系的前提下，設(shè)立新店幾乎是一個(gè)復(fù)印成功商品模式的過(guò)程。如此說(shuō)來(lái)，所謂一年后才能盈利的規(guī)律不大適用于大規(guī)模連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，尤其是處在快速且地區(qū)性密集擴(kuò)張階段的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

社會(huì)已經(jīng)形成了到蘇寧這樣的連鎖企業(yè)買(mǎi)家電的消費(fèi)慣性，另一方面，企業(yè)也在物流配送、售后服務(wù)方面積累了良好的口碑，消費(fèi)者認(rèn)同感很強(qiáng)，新門(mén)店開(kāi)業(yè)后，收入能很快得到提升，此外，家電門(mén)店投資小，較少的收入即可達(dá)到盈虧平衡，因此，家電公司新開(kāi)門(mén)店的成熟期較短，一般在半年到一年。

像蘇寧那些頗為簡(jiǎn)樸的賣(mài)場(chǎng)，裝修其實(shí)化不了多少錢(qián)，加上2年攤銷(xiāo)，對(duì)新店利潤(rùn)的影響并不嚴(yán)重。至于人員費(fèi)用，由于原本就是一項(xiàng)可變費(fèi)用，在新店順利營(yíng)業(yè)的情況下，同樣不會(huì)對(duì)初期利潤(rùn)構(gòu)成重大影響。

張近東有一句名言："馬拉松賽跑總要有人在前面，只能說(shuō)他是階段領(lǐng)先，絕不是第一。蘇寧從來(lái)不說(shuō)自己老大，但也絕沒(méi)有說(shuō)過(guò)我們是老二。"

養(yǎng)雞生蛋，店面管理的意義

與瘋狂的開(kāi)店速度不相稱(chēng)的是，中國(guó)家電連鎖企業(yè)在人才儲(chǔ)備、資金、管理等組織能力方面都顯得相當(dāng)薄弱，有些家電連鎖商不會(huì)走就想跑。家電零售企業(yè)的員工素質(zhì)比起綜合零售企業(yè)來(lái)可以說(shuō)是低了一大截，管理也正處在粗放型階段。在一些管理混亂的家電連鎖企業(yè)里，員工拉幫結(jié)伙，主管媚上欺下，不僅影響企業(yè)形象，而且影響店鋪擴(kuò)張的速度。

作為蘇寧的"臉面"和細(xì)胞，門(mén)店在蘇寧整個(gè)系統(tǒng)里的地位舉足輕重。企業(yè)所有的工作實(shí)際上都是圍繞著終端進(jìn)行的，終端的質(zhì)量能否得到保證最終決定了企業(yè)能否成長(zhǎng)。在管理上，蘇寧因?yàn)椴皇仟?dú)立對(duì)外的門(mén)店而是連鎖店，所以，門(mén)店基本上是由總部或者對(duì)應(yīng)的大區(qū)進(jìn)行歸口管理。

在連鎖商們對(duì)地盤(pán)的爭(zhēng)奪白熱化的血雨腥風(fēng)中，建立成熟的門(mén)店開(kāi)發(fā)體系也就成了蘇寧最為重要的工作之一?？偛脤O為民提出，觀察市場(chǎng)，往往比觀察對(duì)手更為有效。而作為投資的主要決策人，蘇寧每進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，孫為民幾乎都要去摸底。2004年蘇寧進(jìn)入長(zhǎng)春家電市場(chǎng)之前，他七八次到長(zhǎng)春考察，感覺(jué)這個(gè)城市的消費(fèi)特點(diǎn)，并作了數(shù)據(jù)調(diào)查，讓空調(diào)等產(chǎn)品的銷(xiāo)售策略調(diào)整有的放矢。

門(mén)店開(kāi)發(fā)體系在很大程度上決定了店面里的每平方米是否能產(chǎn)出更多的人民幣，其中最重要的是蘇寧慣常操作中的"三個(gè)緯度"。

首先是選店。"關(guān)于選店的指導(dǎo)手冊(cè)，我們把它寫(xiě)下來(lái)，現(xiàn)在這個(gè)指導(dǎo)手冊(cè)，有20厘米厚都不止。在蘇寧內(nèi)部的理解中，店面選址是決定一個(gè)店是否能取得良好業(yè)績(jī)的最客觀也最基礎(chǔ)的因素，蘇寧常年堅(jiān)持"關(guān)閉低效店面"計(jì)劃來(lái)篩選、淘汰哪些選址有誤的店鋪，2007年因此被"關(guān)閉"的店面僅為7家。與此對(duì)比的是，國(guó)美的并購(gòu)帶來(lái)了一定數(shù)量的低質(zhì)店鋪或者位置重復(fù)的店鋪，降低了平米產(chǎn)量，國(guó)美2007年報(bào)披露每平方米銷(xiāo)售額較去年同期下降約5.34%。

現(xiàn)在，蘇寧已經(jīng)有一個(gè)400至500人的投資發(fā)展評(píng)估隊(duì)伍，專(zhuān)門(mén)了解目標(biāo)市場(chǎng)的人口數(shù)量、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品單價(jià)等市場(chǎng)信息，這套蘇寧多年積累的自身開(kāi)發(fā)體系也遠(yuǎn)比"并購(gòu)"更加務(wù)實(shí)經(jīng)濟(jì)。