這很像目前的北京房?jī)r(jià)。不論大戶型還是小戶型，所有的投資人都奔著“一定會(huì)漲”的預(yù)期。他們相信政府不會(huì)讓帶動(dòng)GDP及就業(yè)增長(zhǎng)的房?jī)r(jià)下跌的，北京的土地一定會(huì)越來(lái)越少而買(mǎi)房的人一定會(huì)越來(lái)越多。所以20世紀(jì)90年代的海南房地產(chǎn)泡沫事件和還沒(méi)有退去的大洋彼岸美國(guó)次貸危機(jī)事件，絲毫擋不住投資人的腳步，甚至珠三角、長(zhǎng)三角原來(lái)的民營(yíng)資本離開(kāi)了利潤(rùn)單薄的制造業(yè)，北上北京大舉買(mǎi)房，這直接助推了房?jī)r(jià)的離奇增長(zhǎng)，因?yàn)樗麄冇X(jué)得“明天房?jī)r(jià)一定會(huì)更高”。

從這個(gè)角度，我們對(duì)于企業(yè)管理中的“迪拜危機(jī)”更應(yīng)該警惕，因?yàn)檫@里涉及的好員工，一般都是重量級(jí)的中高層管理者。他們的口頭禪是“我看可以，就這么干”。特別是在面對(duì)一個(gè)極其誘惑的新產(chǎn)品市場(chǎng)機(jī)會(huì)的時(shí)候，他們會(huì)說(shuō)“我看可以，就這么干”；在面對(duì)業(yè)務(wù)多元化的時(shí)候，他們會(huì)說(shuō)“我看可以，就這么干”；在面對(duì)一個(gè)決定企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)走向的決策時(shí)，他們會(huì)說(shuō)“我看可以，就這么干”。在“膽子再大一點(diǎn)，步子再大一點(diǎn)”的年代，這種先行動(dòng)，再總結(jié)的思路，無(wú)疑幫助了很多中國(guó)企業(yè)在生存期和創(chuàng)業(yè)期取得成功。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的邏輯除了大魚(yú)吃小魚(yú)，還有快魚(yú)吃慢魚(yú)。如果不能在規(guī)模和品牌上取勝，那就借助于速度的力量，用“快”來(lái)解決“弱”的問(wèn)題吧。

問(wèn)題是，這種“快”不能永遠(yuǎn)成為公司發(fā)展的定位。從“快”中獲得的好處，并不能抵消原來(lái)忽視質(zhì)量、輕管理的問(wèn)題。所謂“出來(lái)混總是要還的”，如果好員工由基層的位置到了中高層，企業(yè)由最初的草創(chuàng)、發(fā)展到后期的成熟，這個(gè)過(guò)程中如果中高層的思維始終停留在最初的好員工層面，一系列的問(wèn)題便會(huì)接連發(fā)生。比如，團(tuán)隊(duì)在前進(jìn)方向上迷茫，領(lǐng)導(dǎo)者喜歡凡事親自出馬，管理上經(jīng)常出現(xiàn)一竿子插到底的問(wèn)題等；而原來(lái)的好員工做得優(yōu)秀的地方，現(xiàn)在卻成了瓶頸。這種過(guò)渡期一旦持續(xù)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，管理者就會(huì)給自己“不適合做管理者”的暗示，這個(gè)時(shí)候再退回去做好員工的畢竟是少數(shù)，大多數(shù)人由于對(duì)自己要求很高、期望很高而選擇了離開(kāi)，試圖到下一家公司再去突破這道坎。

這種雙輸是大家所不愿意看到的。究其原因，問(wèn)題的關(guān)鍵還是出在了流程和機(jī)制上，比如是不是缺少好員工過(guò)渡為好干部的必要的系統(tǒng)化培訓(xùn)？原來(lái)領(lǐng)導(dǎo)要求好員工的一些標(biāo)準(zhǔn)，是不是需要及時(shí)變?yōu)楹玫墓芾碚叩臉?biāo)準(zhǔn)？原來(lái)對(duì)好員工執(zhí)行力的要求，是不是已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)好干部領(lǐng)導(dǎo)力的考核？如果這些沒(méi)有做到，無(wú)論是美國(guó)次貸危機(jī)式的管理事故，還是迪拜危機(jī)式的管理危機(jī)，都會(huì)繼續(xù)在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生。