領(lǐng)導(dǎo)者的決策——聽取正反方意見，做探究事實真相的“法官”

決策對任務(wù)的落實具有決定性作用。戰(zhàn)爭中的一個決策往往決定了一場戰(zhàn)斗的勝負，甚至一個國家的興衰；商場中的一個決策也同樣決定了一場商戰(zhàn)的勝負，以及一家企業(yè)的存亡。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的決策環(huán)節(jié)在落實工作的過程中異常重要，決策的正確與否與落實工作能否順利進行息息相關(guān)。

古語云：偏聽則暗，兼聽則明。曹操在作戰(zhàn)之前，都要聽取謀士的建議，而且并非只聽一家之言，而是幾位謀士的意見都要聽，這其中不乏支持的意見，也有反對的意見，曹操經(jīng)過屢次權(quán)衡，最后定奪決策。

帶兵打仗如此，管理企業(yè)亦如此。

在許多關(guān)于決策的論述中，都講到?jīng)Q策的第一個步驟是“搜集事實”。然而，真正做決策的人知道，他們所做的第一個工作往往不是對信息的搜集，而是先從形成自己的見解開始。正如德魯克所說：“因為凡在某一領(lǐng)域具有經(jīng)驗者，都應(yīng)該有他的見解。假如說一個人在某一方面經(jīng)驗豐富，而竟然沒有見解，那就說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。”所以，當領(lǐng)導(dǎo)者擁有自己的見解之后，才能在此基礎(chǔ)上搜集事實。

然而，見解并不等同于決策，見解需要被證實，被證實可行或不可行，以及究竟怎樣才算可行。這時，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會鼓勵大家提出自己的見解，同時，還會讓大家仔細思考他的見解，以權(quán)衡自己的見解是否可以用于決策，抑或還有其他見解可以補充到自己的觀點中來，使決策更加完善。

為了不使自己的意見有失偏頗，領(lǐng)導(dǎo)者在決策時應(yīng)該怎樣做？德魯克給出了很好的建議：聽取兩方面的建議，然后綜合雙方的看法，全面地考察問題，做探究事實真相的“法官”。

領(lǐng)導(dǎo)者的決策不是在“眾口一詞”中得來的，好的決策，應(yīng)該以相互沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有好的決策。

通用汽車公司總裁斯隆認為，任何決策都應(yīng)該建立在各種不同意見充分討論的基礎(chǔ)之上。而且，公司在聽取異議時，應(yīng)該遵循以下3個原則：鼓勵成員互相交流意見；讓成員知道如何反映這些意見；永遠不要處罰那些因為提出異議而表現(xiàn)過激的人們。這3個基本原則包含了一套切實可行的體系，保證公司管理高層能夠聽到各種不同意見。

斯隆為了在決策前得到各方面的異議，他將人員組織成不同的特別委員會，由這些不同的委員會提出不同的意見，最終在達成一個可以普遍接受的意見。對他來說，這個鼓勵團隊成員提出異議的方法，正是幫助團隊成員達成一致意見，做到互相理解的渠道。他很清楚，只有出現(xiàn)了不同意見，最終才能達成一致。

不同的意見交匯時，往往會產(chǎn)生矛盾甚至沖突，但斯隆每一次都能夠克制自己的情緒，讓對方將不同意見表達清楚。有一次，一位同事與斯隆發(fā)生矛盾，很多人都認為，斯隆完全可以對此置之不理，當時通用的一位律師問道：“既然這位員工如此煩人，您為什么不把他解雇？”斯隆反問道：“解雇他？多荒謬的主意，他只是在完成他的任務(wù)。”

德魯克也曾舉了美國總統(tǒng)羅斯福做決策的例子，從羅斯福的智慧中我們可以更清晰地看到，要做一個好的決策，就需要創(chuàng)造雙方發(fā)表不同意見的機會，這樣，自己才能聽到更多的聲音。

每次遇有重大事件時，羅斯?？偨y(tǒng)總是約請他的一位助理，說：“你研究一個問題，但是請你保守機密(羅斯福當然知道，他請助理‘保守機密’，必然會使這個問題很快傳遍華盛頓)?！比缓笏偌s請另外幾位助理，明知道這幾位助理一向跟第一位助理意見不合，但也同樣囑咐他們?nèi)パ芯磕峭粏栴}，而且也同樣要求他們“保守機密”。這樣，羅斯福就能搜集到各種不同的意見，也可以從各種不同的角度去看一個問題。當然，羅斯福這樣做，他自有把握不會被任何人的意見所困。最后，他可以隨時保證有一顆清醒的頭腦，像法官一樣作出對國家發(fā)展有好處的決策。

至于為什么一定要聽取反面意見，主要有三個理由：

第一，反面意見可以使決策思考更嚴密。

限于一個方面的思考往往會步入偏執(zhí)，而這是于決策不利的。一個反面意見的出現(xiàn)，也許就是一個可替代方案的出現(xiàn)，會給決策活動帶來“柳暗花明又一村”的效果。

第二，反面意見可以使我們看清問題的每一個方面。

反面意見所代表的是一種截然不同的思維方式，它往往可以使團隊在解決問題時能夠看清每一個方面，不致有所偏失。

第三，反面意見可以激發(fā)想象力。

不同的見解在一起碰撞、討論、驗證，會激蕩出團隊的想象力和創(chuàng)造力，使解決問題的方案更加全面，更加多元。

基于這些原因，決策的前期過程便是一個聽取不同意見，并進行選擇的過程。只有如此，才能保證決策的正確性。決策正確了，就意味著落實的方向正確了，同時意味著落實的步驟明確了。在正確決策的引導(dǎo)下，才能促進組織工作的有效落實。