和外貿企業(yè)老板溝通時，我常給他一個這樣的選擇題：做內銷，你是想讓它成為你的戰(zhàn)略性業(yè)務，還是作為暫時的生意來拓展？

根據(jù)外貿企業(yè)老板拓展內銷的初衷，我把外貿企業(yè)內銷的拓展劃分為兩大類：事業(yè)型內銷和生意型內銷。一些外貿企業(yè)老板做內銷，是將內銷作為長久運營的業(yè)務對待，并期望通過內銷的拓展，實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略性延伸，進而將企業(yè)做大做強。還有一些外貿企業(yè)則不然，他們更多地將內銷當作一項暫時的生意，甚至是解決產能過剩的一種手段。

給外貿企業(yè)做上面選擇題，我試圖幫助老板們做以下的一些思考：

你是否對內銷有足夠的重視？

你是否有持續(xù)投入的準備？

你是否有品牌化運營內銷決心？

你是否會有足夠的耐心和毅力堅持下去？

你是否認真思考過中間可能遇到的困難？

一個暫時性的生意和一項長久性的事業(yè)，無論在心智準備、資源準備、困難認識，還是運作要求，對于外貿企業(yè)拓展內銷的要求是完全不同的。

成功的企業(yè)老板總是善于做明智的選擇！

實施蘇州一個做電動車的企業(yè)，企業(yè)老板放棄了將內銷作為事業(yè)型業(yè)務的設想，無疑是非常明智的。

經(jīng)過多年為國外商家的OEM業(yè)務拓展，企業(yè)擁有了充足的產能和品質優(yōu)良的系列產品，但海外市場增長逐漸乏力。由于海外市場拓展空間受限，進入國內市場運作成為該企業(yè)必然的選擇，這樣可以增加一個新的生意。

運營初始，該企業(yè)試圖以品牌專賣的方式進入國內市場，在經(jīng)銷商小型超市設立專賣專區(qū)。作為市場的后來者，由于市場已經(jīng)被那些率先進入者占位，該企業(yè)內銷無論在規(guī)模上，還是溢價能力上一直在三線品牌徘徊，內銷也成為一個吃不飽也餓不死的雞肋。

從價值鏈看，國內電動車的整車制造已經(jīng)充分競爭，電動車的制造利潤低于10%，上游配件利潤率基本不低于15%，整車銷售利潤率能達到20%左右，服務環(huán)節(jié)的零配件銷售利潤最高，一般都高于50%。制造環(huán)節(jié)利潤相對較低，大部分利潤都轉移到渠道終端環(huán)節(jié)，以及與之配套的維修和零配件環(huán)節(jié)。

抱著向下游滲透的想法，老板有了自己的設想：期望通過建立電動車連鎖超市，整合優(yōu)勢品牌制造商的產品，并將維修服務環(huán)節(jié)予以配套，最終實現(xiàn)電動車制造商向電動車零售商的戰(zhàn)略轉型。

值得大家學習的是，他沒有為自己的設想盲目興奮。他更深入地問了自己以下幾個問題：

未來的電動車連鎖超市，我要自營還是招納加盟商？

我憑什么整合上游品牌制造商，成為電動車連鎖超市強有力的品牌支撐？

消費者維修電動車對便利性的需求，我是否能夠滿足？

作為制造企業(yè)，我的企業(yè)是否擁有善于運營零售企業(yè)的人才和能力？

在采購尚未規(guī)?；埃业碾妱榆囘B鎖超市運營成本降低，足以與夫妻老婆店競爭？

我有多少資金來建立電動車連鎖超市的門店系統(tǒng)？

我期望多長時間達到盈虧平衡，在盈虧平衡前我準備了多少預虧準備金？

這樣的思考，讓他更加理性地看待了自己的能力與實力。也找到了答案

1、連鎖超市門店運營初始，由于門店數(shù)量有限，難以整合上游品牌制造商，并獲得品牌優(yōu)勢，勢必電動車超市的產品支撐乏力；

2、運營成本同樣是一個難題，因為不能得到產品整合后的成本優(yōu)勢，與經(jīng)銷商門店相比較，更高的運營成本將會成為更深的陷阱；

3、最為關鍵的是，運營管理的儲備還沒有準備好，過慢的回報可能會把企業(yè)拖垮，成為承重的負擔；

4、由于資金實力有限，甚至預虧的能力都沒有，把當年持平作為底線，又有多大的把握呢？

最后，老板明智地決定：還是先把內銷當作生意來做，等有充分的心理準備、能力準備及資金準備，將內銷作為事業(yè)型業(yè)務來做。

明智的選擇讓他沒有陷入泥潭。

做事業(yè)型內銷還是生意型內銷，對于外貿企業(yè)是一個很重要的命題，可以幫助外貿企業(yè)確定