一位曾與聶新勇有過較量的人士透露，他整合工業(yè)氣體時(shí)的手法就大有德隆的風(fēng)范。據(jù)他了解，盈德氣體上市前資金鏈已非常緊。"這也是德隆的打法，把資金鏈繃得很緊，所謂鋼絲上跑馬。我們的團(tuán)隊(duì)輸給人家的重要原因是太保守，不像盈德那幫人，很猛。"這令人想起早期競(jìng)購對(duì)手關(guān)于德隆的一個(gè)評(píng)價(jià)：這群人太彪悍了，大家還在羞答答地談情說愛，德隆一張支票已經(jīng)遞了過去。

一位德隆前高管說，他培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的行業(yè)研究能力依然是拿出德隆當(dāng)年最優(yōu)秀案例的PPT讓大家用筆抄寫，抄完后再復(fù)述一遍。"100頁的東西一天就能看完，可只有抄一遍才領(lǐng)會(huì)到其中的思維方式。"

這些，自然是成就"德隆舊部"的特殊基因。

而德隆基因的形成，既有對(duì)草莽時(shí)代感性經(jīng)驗(yàn)的不斷總結(jié)，也有后來聘請(qǐng)外腦組建豪華團(tuán)隊(duì)的智慧結(jié)晶。所謂成王敗寇，外界對(duì)這兩種方式都多有批評(píng)，認(rèn)為前一種方式欠缺章法，后一種方式華而不實(shí)，然而對(duì)實(shí)際操刀者而言，感受卻大不相同。

迄今為止，唐萬新可能是對(duì)外腦"最大方"的企業(yè)家。自1998年，德隆先后聘請(qǐng)了多家世界一流的管理咨詢機(jī)構(gòu)，如請(qǐng)麥肯錫做國際并購戰(zhàn)略；與羅蘭·貝格合作完成組織架構(gòu)調(diào)整；整合水泥產(chǎn)業(yè)時(shí)請(qǐng)來AC·科爾尼；德勤為它做過財(cái)務(wù)管控分析；光輝國際曾是它的獵頭公司。為此德隆花費(fèi)數(shù)以億計(jì)，僅請(qǐng)波士頓做果汁戰(zhàn)略就耗資700萬元人民幣。

但唐萬新可不是冤大頭，一位德隆前高管記得，分管此事的是唐萬里的三哥唐萬平，某次開會(huì)時(shí)唐萬平說：既然花這么多錢請(qǐng)他們來，你們要"敲骨吸髓"地把他們的精華拿過來。"和德隆合作過的咨詢機(jī)構(gòu)讓我們折騰得都很痛苦，簡(jiǎn)直就是'嚴(yán)刑逼供'。"他笑著說。唐萬新的觀念就是錢只能花一次，做完一個(gè)項(xiàng)目，下次做類似項(xiàng)目絕不能再請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)。

金新信托西南區(qū)經(jīng)理張波清楚記得，有兩年他每周五都要從成都飛到上海聽課，講課的人都是麥肯錫、KKR等公司高管。"不去？你開玩笑呢，一次不去一個(gè)月的工資就沒了。"他瞪大眼睛說。

德隆還自建了龐大的行業(yè)研究院，由唐萬平負(fù)責(zé)，前后對(duì)研究院投入達(dá)到5.8億。僅以數(shù)額論，民營企業(yè)對(duì)軟科學(xué)的投入無出其右者。另外，據(jù)《解構(gòu)德隆》一書中所載，從2002年12月直到2003年上半年，德隆國際、中企東方、友聯(lián)管理大規(guī)模招兵買馬，引來了來自實(shí)業(yè)、銀行、信托、投行、金融租賃、證券、保險(xiǎn)及投資理財(cái)?shù)阮I(lǐng)域的大批高級(jí)人才，唐萬新所謂的"菁英俱樂部"由此搭建。

"德隆產(chǎn)業(yè)研究院最強(qiáng)之處不是擁有多少碩士博士，而是很實(shí)用。"曾令偉評(píng)價(jià)，產(chǎn)業(yè)研究院幾乎把國內(nèi)產(chǎn)業(yè)360行掃了個(gè)遍，成果不是為了寫論文申請(qǐng)學(xué)術(shù)獎(jiǎng)金，就是為了研究收購，而收購就是為了掙錢，目標(biāo)直截了當(dāng)。"現(xiàn)在看外面那些幾千元、上萬元一套的研究報(bào)告，多數(shù)不忍卒讀。"他拍著電腦說。