對(duì)此，王斌認(rèn)為，大國崛起和公司的發(fā)展與創(chuàng)新，靠的是管理：“管理是最巨大、最艱難的創(chuàng)新，也是最具有技術(shù)含量的。騰訊已經(jīng)開始從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向?qū)嶓w企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程，這個(gè)過程之中勢必要采取必要的營銷手段、品牌打造手段、管理方法。所以，它的發(fā)展路徑應(yīng)該是向管理轉(zhuǎn)型?！?

管理問題確實(shí)已經(jīng)是騰訊很大的挑戰(zhàn)。按照業(yè)務(wù)，騰訊將主要的幾個(gè)贏利業(yè)務(wù)分為互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)系統(tǒng)、無線業(yè)務(wù)系統(tǒng)、互動(dòng)娛樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)系統(tǒng)四大部門，試圖明晰職權(quán)，促成彼此協(xié)作。但隨著這四個(gè)部門的演進(jìn)，它們之間業(yè)務(wù)的重合越來越多。部門之間的競爭與重復(fù)不僅讓組織效率變得低下，而且也會(huì)導(dǎo)致其產(chǎn)品缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，進(jìn)而讓公司缺乏統(tǒng)一的形象。

幾個(gè)月前，騰訊已經(jīng)專門組織高管去思科總部學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，推進(jìn)騰訊內(nèi)部的組織架構(gòu)SNS①化，其核心在于：建立跨部門的決策團(tuán)隊(duì)，將決策權(quán)下放。這種源于2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時(shí)的體系其核心是建立跨部門決策團(tuán)隊(duì)，下放決策權(quán)。當(dāng)時(shí)思科虧損22億美元，CEO錢伯斯遂帶領(lǐng)全公司再造組織。階梯形架構(gòu)被徹底打散，轉(zhuǎn)而以100億美元收入業(yè)務(wù)和10億美元收入業(yè)務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)分別建立理事會(huì)和委員會(huì)。這兩個(gè)跨職能協(xié)作的團(tuán)隊(duì)成員是各部門高管，他們的薪酬更多取決于其所屬理事會(huì)或委員會(huì)的成功程度，而非個(gè)人部門業(yè)績的好壞。這樣，管理層就能擺脫單個(gè)部門視角，進(jìn)而從公司整體的角度思考問題。

現(xiàn)在，騰訊已經(jīng)在SNS等重合較多的業(yè)務(wù)方向設(shè)立了跨部門決策團(tuán)隊(duì)。

呂本富的建議是：“我自己總結(jié)企業(yè)管理的五個(gè)定律是，結(jié)構(gòu)決定功能，流程決定效率，文化決定價(jià)值，量化才能管理，例外需要決策。對(duì)騰訊來說，先是結(jié)構(gòu)，騰訊現(xiàn)在有六七個(gè)部門同時(shí)面對(duì)一線的消費(fèi)者，這很有問題。大家都在搶資源，最好把這種樹形結(jié)構(gòu)變成橫向結(jié)構(gòu)，變成一線、二線、三線，一線面對(duì)客戶，二線面對(duì)數(shù)據(jù)，三線面對(duì)未來。其他動(dòng)起來慢，結(jié)構(gòu)一定要先改變。”

管理問題也可能會(huì)在騰訊之后的變革過程中暴露無遺。陳一丹毫不避諱：在轉(zhuǎn)型中，高層統(tǒng)一認(rèn)識(shí)之后，執(zhí)行層的思想統(tǒng)一和管理也比較難?！霸谌粘＝?jīng)營過程當(dāng)中，由于戰(zhàn)線拉得很長，每年員工數(shù)量的增長率和流動(dòng)性非常大，導(dǎo)致文化被稀釋，員工對(duì)戰(zhàn)略的理解不統(tǒng)一。這里就涉及管理半徑的問題……這些坎兒都得去面對(duì)，面對(duì)之后才會(huì)有比較好的提升?！?

針對(duì)此，羅振宇的建議是：“可以成立一個(gè)類似臨時(shí)協(xié)調(diào)委員會(huì)的有強(qiáng)力機(jī)制的決策部門。就像清朝的軍機(jī)處，清朝設(shè)立軍機(jī)處就是為了臨時(shí)歸攏戰(zhàn)爭資源，只是后來變長時(shí)了。電視界有類似的經(jīng)驗(yàn)。中央電視臺(tái)面臨的問題和騰訊有點(diǎn)像，它靠渠道崛起，形成了以制片人為主導(dǎo)的封建莊園化、山頭化、堡壘化的欄目組，創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型變得非常難。但湖南衛(wèi)視突破這個(gè)僵局的方法就是設(shè)立了一個(gè)調(diào)度室，一旦湖南衛(wèi)視要去干一件什么事兒，比如說超女，調(diào)度室就可以調(diào)動(dòng)全臺(tái)的所有資源，不管是舞美、化妝、制片人還是導(dǎo)演，把這些資源都整合到一起。所以這是一個(gè)改革必要的抓手?！?

如何進(jìn)行品牌管理？如何維系用戶和企業(yè)之間的情感關(guān)聯(lián)？

王斌提出：蘋果向用戶傳遞了一種精神、一種文化，騰訊也應(yīng)該展示自己品牌的愛。雖然擁有數(shù)億用戶，但騰訊的風(fēng)格、文化和愛表現(xiàn)在哪里？

看上去，騰訊的產(chǎn)品仍然是工業(yè)時(shí)代的工程產(chǎn)物：好用，除此之外，并無其他。雖然它在2007年推出“大回響，大影響”的品牌戰(zhàn)略，并為此贊助世博，但核心目標(biāo)是為了提高廣告主對(duì)于騰訊門戶影響力的認(rèn)識(shí)，并未有太多情感和文化標(biāo)簽，以及和用戶之間的情感傳遞。

吳聲指出，騰訊品牌過去的核心基因是“龐大的用戶群、產(chǎn)品、客戶端，也有微創(chuàng)新”，但“這其實(shí)是一種單向的理解，用戶只關(guān)心他使用的維度和點(diǎn)，這是脆弱的”。他說：“從現(xiàn)在及未來來看，它依然是用戶，更多UGC①，我希望能夠盡快形成UGB②。所以在這點(diǎn)上，我想騰訊應(yīng)該理解互聯(lián)網(wǎng)、共享互聯(lián)網(wǎng)，不斷放下技術(shù)驅(qū)動(dòng)與產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，更加擁抱開放，以更大的平臺(tái)凈化自己的商業(yè)模式。所以這個(gè)時(shí)候來說品牌的戰(zhàn)略定位，就不僅僅是在線生活，而是在線生活的基礎(chǔ)服務(wù)商，QQ不僅是聊天工具，它應(yīng)該成為一代人文化的一種印記，一種生活方式，數(shù)字化時(shí)代的基因密碼。而騰訊應(yīng)該是一家生活形態(tài)公司，是品牌公司，這種品牌公司應(yīng)該向各種人表明自身對(duì)于人的理解和關(guān)注的方向?！?/p>