毋庸置疑，創(chuàng)始人如果無法嚴格要求自己，特別是在道義上有問題，就很容易引發(fā)爭議和爭斗。從個人英雄到商業(yè)領袖的跨越，自律很關鍵。只有領導者能足夠嚴格地進行自我管理，以身作則，才能形成大家都認同的文化倫理，才能帶出一支“夢之隊”，大家才可能一起往前走。

第三個關鍵詞是決斷時刻。

本書所描述的這10家公司，有一半死于對強敵的挑戰(zhàn)，這不能不發(fā)人深省。

51，自誕生之日起就喊著要挑戰(zhàn)騰訊；同樣的，港灣想挑戰(zhàn)華為，盛大挑戰(zhàn)廣電，分眾挑戰(zhàn)央視。它們在自己羽翼未豐，或者沒完全厘清發(fā)展方向的時候，就做出了錯誤的決斷，貿然去挑戰(zhàn)強敵。

另外的一些公司則死于IPO。IPO是好事，但過早地給自己下IPO任務，甚至為IPO而IPO，那就得不償失了。8848和ITAT就犯了這樣的錯誤。而類似PPG這樣的公司甚至是死在對賭的路上。除了拿投資商的錢以外，PPG要求上下游把所有錢都給它，然后拖款，把錢拿來砸廣告，與投資商對賭。

聯想FM365和聯眾則很不幸地在早期就成為資本的道具，這讓其創(chuàng)始團隊一開始就失去了做決斷的外部環(huán)境，陷入始亂必然終棄的結局。

簡單地說，要么死于挑戰(zhàn)強敵，要么死于熱錢的壓力，這些企業(yè)都是在外部壓力下自亂陣腳，從而導致節(jié)奏和次序出了問題。

英雄主義式的壯舉往往讓我們的創(chuàng)始人在內部具備絕對的權威和崇高的威望，具備遠超常人的勇氣，具備非同一般的決斷能力。但硬幣的另一面是，在重大決策上，一旦創(chuàng)始人在戰(zhàn)略方向上出現了錯誤也能讓公司萬劫不復。

一味的英雄主義，特別是過分的自我膨脹，總是讓創(chuàng)始人缺乏對自己、公司和外部環(huán)境的合理判斷。

我們驚訝地發(fā)現，一家公司一旦出現只有創(chuàng)始人等極少數人認為這個事情是對的，而整個公司大部分人都反對的決定的時候，其實是這家公司產生大逆轉的一個顯著征兆。比如盛大盒子，比如分眾要賣給新浪，比如PPG不給廣告商結款……

創(chuàng)業(yè)英雄與商業(yè)領袖的最關鍵區(qū)別之一就是領導力的區(qū)別。而當創(chuàng)始人缺乏對自我的約束，缺乏對團隊的包容，以及自我決斷出現重大失誤的時候，創(chuàng)業(yè)英雄們往往就變成了莽夫，這個時候自然會出現眾叛親離的局面。

在十億美金教訓中，涌現了諸多讓人敬仰的大英雄，但是這些人中很多人卻無法完成從個人英雄到商業(yè)領袖的轉變。實際上，這也是他們今天付出十億美金教訓的開始。