在高速擴張時期，ITAT的大多數(shù)店長均是由員工直接提拔上去的，他們?nèi)狈?jīng)驗，管理混亂。同時，ITAT要求每位員工每月遞交的門店拓展計劃，也完全不在乎物業(yè)地址是否偏僻，只在乎是否能接受“零場租”的方式。

二是重采購輕品控。ITAT在很長時間內(nèi)沒有產(chǎn)品管控部門及人員。

在ITAT成立早期，由于認可ITAT的供應商相對較少，因此，更多的是ITAT求著供應商，ITAT和供應商之間偏重采購是很正常的。但在2006年之后，隨著ITAT投資到位，品牌迅速提升，以及店面迅速擴張，更多的是供應商求著ITAT，ITAT本應該從純粹的采購轉(zhuǎn)為引導。

在ITAT鏈式共營模式中，貨品的研發(fā)以及生產(chǎn)由廠家完成，而ITAT在貨品的選擇權(quán)上顯得非常局限，甚至陷進了“別人給什么，我就賣什么”的困局。對于缺乏市場靈敏度的生產(chǎn)廠家來說，未必能及時捕捉到服裝潮流從而轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品上。而對于缺乏貨品絕對主動權(quán)的ITAT來說，產(chǎn)品銷售策略的制定也是困難重重。很多ITAT的合作廠家，更愿意把這條渠道視為處理現(xiàn)有存貨的途徑。產(chǎn)品對于市場的滯后性令I(lǐng)TAT場內(nèi)的產(chǎn)品缺乏生命力與吸引力。隨著ITAT的快速擴展，對貨品品種以及數(shù)量的需求將會日漸明顯。

王風等人也曾多次向歐通國建議，成立產(chǎn)品管控部門，而不是一味地供應商提供什么ITAT就賣什么，否則長此以往，ITAT的品牌就會爛掉。但此時的ITAT已經(jīng)像一輛失控的高速汽車，完全停不下來了。

選址的偏僻、貨物質(zhì)量的低下、款式的落后讓ITAT受傷不小。據(jù)ITAT一位門店經(jīng)營者表示，由于糟糕的質(zhì)量和款式，ITAT的會員回頭率不到50%，貨物大量積壓。

據(jù)ITAT內(nèi)部人士介紹，ITAT有一個供應商末位淘汰制，以淘汰那些銷量差且不配合銷售的供應商。但由于擴張?zhí)欤坦┴浀乃俣雀沮s不上開店的速度，因此，為了滿足快速擴張的需要，ITAT很少退貨。遇到供應商想退貨的情況，ITAT的人會勸其不要退，還不如放在這里賣。于是，當新的ITAT店開張時，大多數(shù)貨品便來自于其他門店的積壓貨物。這自然不會引起消費者的太大興趣。

在長久堆積在倉庫里或者被各個店倒來倒去的過程中，不少貨物就沒了蹤影?！坝袝r候店長跑了，貨也丟了。沒有說不賠，但推來推去?！鄙钲谝患襎恤生產(chǎn)廠家的負責人在接受《環(huán)球企業(yè)家》雜志的采訪時說，他們已經(jīng)打算終止和ITAT的合作。而因為投行檢查中的混亂情形，也使得各家門店出現(xiàn)了巨額的丟貨。

三是缺乏對用戶的呵護和管理。雖然有會員制，但沒有好好利用，白白浪費了央視等媒體上打廣告的重金投入。