你愿意付出多少？

制訂更多的“冤大頭”

通用汽車有個(gè)野心勃勃的目標(biāo)：成為美國(guó)汽車市場(chǎng)的老大。20世紀(jì)50年代，美國(guó)有四家汽車制造商：通用汽車、福特、克萊斯勒和美國(guó)汽車公司。國(guó)外的汽車制造商打進(jìn)來之前，通用汽車統(tǒng)御著市常可大家都能料到，新晉的競(jìng)爭(zhēng)者讓統(tǒng)治市場(chǎng)的目標(biāo)更難實(shí)現(xiàn)了。我用不著列舉數(shù)據(jù)來闡明50年來汽車市場(chǎng)出現(xiàn)了多少變化。但在上個(gè)世紀(jì)的多半時(shí)間里，通用汽車一直做得還不錯(cuò)，保持住了珍貴的老大地位。

然而，自從1990年起，豐田汽車在美國(guó)的市場(chǎng)份額已經(jīng)翻倍。到了2007年，豐田的份額從當(dāng)初僅有的7.8%攀升至16.3%。同期，通用汽車在美國(guó)的市場(chǎng)占有率從1990年的35%戲劇化地跌至2007年的23.8%。2008年初，不可思議的現(xiàn)象出現(xiàn)了：在美國(guó)消費(fèi)者購(gòu)買的汽車中，進(jìn)口車的數(shù)量已經(jīng)超過了國(guó)產(chǎn)車。

20世紀(jì)90年代起，面對(duì)日本車來勢(shì)洶洶的競(jìng)爭(zhēng)，通用汽車和美國(guó)的其他汽車廠商開始倉(cāng)促地做促銷，希望能保住搖搖欲墜的市場(chǎng)份額。以通用汽車為例，公司使用了強(qiáng)力的廣告促銷，對(duì)購(gòu)買小轎車和卡車的顧客返還現(xiàn)金，數(shù)目在500美元至7000美元之間。很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，這個(gè)促銷的效果非常好，通用汽車的銷量回升了。

可從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這種刺激手段只有一個(gè)后果：它大幅度地侵蝕了通用汽車的利潤(rùn)，把公司拖進(jìn)了深淵。2007年，通用汽車每賣出一輛車就損失729美元，這在很大程度上要?dú)w咎于促銷刺激。由于意識(shí)到這個(gè)模式不能持久，于是通用汽車宣布，公司將減少返還現(xiàn)金的數(shù)量。結(jié)果，返還剛一減少，銷售立即暴跌。沒有現(xiàn)金返還，就沒有顧客。汽車行業(yè)成功地造就了顧客對(duì)現(xiàn)金返還的依賴心理，顧客心中有了個(gè)預(yù)期：沒有全價(jià)賣車這回事。

無論是“買一送一”，還是“內(nèi)贈(zèng)玩具”，促銷這個(gè)操縱手段是如此常見，以至于我們往往意識(shí)不到自己被操縱了。比如，下次你去買數(shù)碼相機(jī)的時(shí)候，留意一下你是怎么做決定的。你很容易就能找到兩三種符合需求的相機(jī)：大孝像素、價(jià)格都差不多，牌子也都挺好。但很可能其中一個(gè)有促銷 附帶相機(jī)套，或是贈(zèng)送存儲(chǔ)卡。由于這幾種相機(jī)的功能很相似，那個(gè)額外的小東西很可能就成了決定因素。在B2B的生意里，促銷被稱為“附加價(jià)值”。可道理都是一樣的：提供一些免費(fèi)的好處，好讓對(duì)方跟自己做生意。像價(jià)格戰(zhàn)一樣，促銷也很管用。

在零售行業(yè)中，促銷的操縱天性是如此根深蒂固，以至于這個(gè)行業(yè)專門給其中一個(gè)現(xiàn)象起了個(gè)名字。這個(gè)名詞叫做“冤大頭”比率，它指的是沒有占到促銷便宜的顧客的比例這些顧客最終以全價(jià)購(gòu)買了商品。典型的情況是：消費(fèi)者懶得按步驟去兌現(xiàn)返利。促銷方故意把返利條款弄得很復(fù)雜、很不方便，為的就是提高消費(fèi)者出錯(cuò)的幾率，或是讓他們“

知難而退”，以便把“冤大頭”比率維持在較高水平。

要想拿到返還的折扣，消費(fèi)者必須寄回發(fā)票復(fù)印件，剪下包裝盒上的條形碼，再費(fèi)勁地填好返利表格，把產(chǎn)品和購(gòu)買的細(xì)節(jié)都說清楚。要是剪錯(cuò)了盒子，或是表格里空了一欄沒填，返利的時(shí)間就會(huì)拖上幾周、幾個(gè)月，或是干脆就不給了。對(duì)于那些根本懶得申請(qǐng)返利或是從沒兌現(xiàn)返利支票的顧客，行業(yè)里也有個(gè)名詞兒“懶動(dòng)手”。

對(duì)于銷售方來說，返利和其他操縱手段的短期效益很清楚：返利可以吸引消費(fèi)者付出全價(jià)購(gòu)買商品，而他們之所以會(huì)買，純粹是因?yàn)橛锌赡苣玫侥且稽c(diǎn)兒返還的折扣?？墒?，將近40%的消費(fèi)者并沒有享受到所謂的低價(jià)。你可以說，這是馬虎的代價(jià)，可這也是零售商的財(cái)源。

負(fù)責(zé)制訂法規(guī)的部門已經(jīng)開始行動(dòng)起來，約束返利行為，可收效甚微。拿到返利的過程依舊繁瑣，而這對(duì)銷售商來說，意味著額外的利潤(rùn)。操縱大獲全勝，可代價(jià)有多大？