第二，通過引導要達到把個人思想和組織目標的統(tǒng)一比控制要難得多?？刂频哪繕撕徒Y果可以很快地達到統(tǒng)一。如之前提到的皮鞋的生產流程，把皮鞋的制造分為150多道工序，一道一道地把握標準，拼裝起來是一件相對比較容易、可按部就班實現的事情。而用引導的方式把每一個人的思想和組織要達到的目標統(tǒng)一起來的過程往往是很漫長的。對思想的梳理要遠比對行為的梳理難得多。在這種情況下，雖然一系列的企業(yè)鼓勵創(chuàng)新，鼓勵大家要敞開來想，大家要動腦，大家要用心工作，但是組織的制度實際上又對這些東西進行全面封閉。即使是Google這樣充滿人性的組織，80%的時間還必須按照組織規(guī)定的東西去做，組織只可以給組織成員20%的工作閑暇空間去做自己感興趣的事情。

創(chuàng)新目標和創(chuàng)新結果統(tǒng)一雖然很有價值，但是成功的概率太低了。什么是創(chuàng)新？即1000個想法，100個考慮，10個試驗，2、3個成功，任何組織都承受不起這么沉重的代價。所以最人性化的組織也只能給組織成員20%的時間和空間去做，80%還是要把組織成員的腦袋變成手腳，按照組織規(guī)定的目標，哪怕是勉強去做。這是引導創(chuàng)造價值，或者說是領導創(chuàng)造價值遇到的第二個挑戰(zhàn)——很難迅速達到目標與結果的統(tǒng)一。

第三，對人手腳的控制相對是比較簡單，而對人性、人的追求與組織目標的統(tǒng)一是很難的。對人性了解，順其自然，因勢利導達到組織的目的是領導的最高境界。然而，將人性的引導達到組織目標的中間環(huán)節(jié)實在太多了。歷史上只有擁有足夠智慧的人才可以做到。比如，毛澤東可以做到讓斗大字不識一筐的農民與許多留洋歸來的知識分子都能心悅誠服，盡心盡力地去為中國革命實現目標奮斗。但那是在一種生死存亡的壓力下各個階層的人的一種追求。和平年代，大家在一定程度可以“安于現狀”、“得過且過”的情況下，怎樣使這種人性和組織，以及個人和組織的價值達到有機的統(tǒng)一，這遠不是工業(yè)時代整合人的手腳那么容易的事情。

從前面領導實現價值的三大挑戰(zhàn)，我們可以很明晰地看到要解決這個難題要遠比工業(yè)時代整合人的行為、整合人的手腳要艱巨得多。當我們發(fā)現高端價值要去做的時候，總是希望一步到位。這好比大量的人生病了以后看醫(yī)生，覺得醫(yī)生有可能不是根據病人的狀況，而是考慮自己的利益來開藥方，所以不再信任醫(yī)生。學生遇到困難的時候去找老師，覺得老師講的只是啟發(fā)，不能教學生具體怎么做，所以不再看重老師的意見。我們的教育體系，上至黨校、干校，下至一般民辦院校對教學工作檢討起來往往都是“理論聯系實際不夠”。既然我們不能因為醫(yī)生看病代價過大而去找跳大神的，我們同樣也不能因為老師的理論還沒達到聯系實際的點而去找巫師。因此，我們更不能因為領導實現價值比管理實現價值難而退避三舍，而是相反，要花更多的時間、精力去研究。所以，一步到位是不現實的，而每一步都向著正確的方向堅定地邁進是有價值的。

我們走在新時代背景下領導新的內涵與實質探索的道路上，每前進一步，我們離理想的實現就近了一分。第一，工業(yè)時代的許多東西還是很有參考性，我們不能一刀切地否定。而要把工業(yè)時代很有價值、對未來也很有參考性的東西進行梳理，去其糟粕，取其精華。第二，更重要的是，我們有沒有可能對未來有可能產生價值的要素進行條分縷析？并進而系統(tǒng)地整合其價值，至少讓對未來可以創(chuàng)造價值的體系形成一個類似箱子一樣可以分門別類裝東西的格局，然后再一塊一塊地去剖析它，去解決它，逐步地形成整個箱子系統(tǒng)的功能整體。            

應對這種挑戰(zhàn)，我們的對策只能是實證。從歷史告訴我們的有價值的東西，從未來需要的有價值的東西，從領導行為的一些核心點開始進行梳理。這些梳理不是根據以往的戰(zhàn)略、組織、實施、決策、用人、調查研究、思想工作等套路進行，而是根據我們在人與人之間的溝通，把領導落到實處的六大環(huán)節(jié)：魅力導引、利益磋商、共啟愿景、網絡組織、制度引導、價值激勵這樣一種全新的視野來展開。