波士頓市場：與星巴克的鮮明對比

波士頓炸雞（BostonChicken,后更名為波士頓市場)吸引人的不僅是他們的食品。該公司曾被認為將成為“20世紀90年代的麥當勞”。但這種設想?yún)s沒能實現(xiàn)。相反，波士頓市場依據(jù)美國聯(lián)邦破產(chǎn)法案第11條規(guī)定申請了破產(chǎn)保護。

當星巴克為投資者大把賺錢的時候，波士頓市場卻大量浪費投資人和特許經(jīng)營者的資金。

兩個公司的區(qū)別在于：星巴克全面、成功地構建了組織發(fā)展金字塔的全部6個重要方面，而波士頓市場卻并非如此。其實波士頓市場也找到了市場，并開發(fā)了優(yōu)秀的產(chǎn)品，但該公司將重點放在了銷售領域的特許經(jīng)營，并沒有真正地重視建立穩(wěn)固的企業(yè)。換句話說，它的重點不是完整全面的組織發(fā)展金字塔，而是其最低的兩個層級。當星巴克的房地產(chǎn)團隊選定好的店鋪位置，精明地做生意時，波士頓市場卻在房地產(chǎn)上花著冤枉錢；當星巴克的財務人員分析增建店鋪和運作成本時，波士頓市場卻從沒掌握過店鋪的經(jīng)濟狀況。店鋪的修建和運作花費巨大，不僅如此，店鋪更是沒有利潤。盡管餐館在賠錢，但是公司收取的大筆特許經(jīng)營費用使公司在一段時間內(nèi)看起來好像在賺錢。但是這種利潤只是假象，很快便消失了。簡而言之，波士頓市場沒能全面、有效地完成組織發(fā)展所需的6個任務，最終付出了代價。

我們并不是說星巴克沒有出現(xiàn)失誤或問題，只是說在完成構建組織所需的任務上，星巴克顯然做得更好。波士頓市場沒能做好組織發(fā)展關鍵任務中的一些方面，因此以破產(chǎn)告終。

本章小結

本章提供了一個框架，用以理解使企業(yè)成功、高效和贏利的因素。該框架的基礎是企業(yè)的業(yè)務基礎：企業(yè)所在行業(yè)的本質(zhì)、戰(zhàn)略使命和核心戰(zhàn)略。

在此理念基礎之上，企業(yè)要獲得長期成功必須強調(diào)6個方面：市場、產(chǎn)品和服務、資源、運營系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和企業(yè)文化。確定這個基礎，即經(jīng)營理念后，企業(yè)必須按順序逐個處理這6個方面，同時要將它們視為一個整體。書中使用組織發(fā)展金字塔這一形象化的比喻來說明這個整體步驟。

星巴克咖啡公司的例子說明了按照組織發(fā)展金字塔發(fā)展企業(yè)的巨大力量。下一章將研究企業(yè)成長的不同階段，以及在各個階段對組織發(fā)展金字塔各個方面強調(diào)的不同側(cè)重點，這對企業(yè)的長期發(fā)展有著重要的意義。第一部分打造成功的企業(yè)第2章確定并成功渡過企業(yè)成長的前4個階段