聯(lián)想歲月

20年前的香港，時任中科院處長的馬雪征初見柳傳志。

在一個破舊的廠房內和柳傳志交談后，她驚詫于這家公司簡陋的環(huán)境和宏大的愿景之間的強烈反差，柳傳志表達出聯(lián)想日后國際化的雄心更讓她印象深刻。馬雪征對這家企業(yè)產(chǎn)生了興趣。馬雪征受到了柳傳志激情夢想的激勵，決定加入聯(lián)想。柳傳志不能想象一個中國科學院的正處長，而且馬上就要更上一層樓的人，在事業(yè)的關鍵時刻，毅然離開中國科學院，進入他這個當時只有十幾個人的公司。這種令人費解的事情，不得不讓柳傳志懷疑馬雪征是出于某種目的而做此決定的。柳傳志總覺得馬雪征的行為一定有“背后的故事”，于是廣泛征求意見，但大家一致贊成馬雪征的加入。盡管如此，謹慎的柳傳志還是專門給馬雪征設置了一些考驗，比如讓她去做生產(chǎn)一線的工人、銷售柜臺上的售貨員等等。6個月考驗期結束后，柳傳志終于將精通英語的馬雪征派至香港聯(lián)想，做原香港聯(lián)想總經(jīng)理呂譚平的助理。就這樣，馬雪征“坎坷”地進入了聯(lián)想。

1990年注定是馬雪征痛苦蛻變的一年。對于馬雪征來說，從一名“國家公務員”到一位“錙銖必較”的商人是個“鳳凰涅槃”的過程。聯(lián)想和中科院是兩個截然不同的世界，馬雪征要面對的是兩個不同的“小世界”，不管是工作方式、工作態(tài)度，還是人際交往等，一切似乎都得從“零”開始。馬雪征要上的第一堂課就是學會喝酒。馬雪征當然明白，與當?shù)厣倘舜虺梢黄?，是讓當時還非常寒磣的香港聯(lián)想實現(xiàn)夢想的必經(jīng)之路和必備條件。1990年，中國正處于社會轉型的關鍵時期，那時候下海是件很忌諱的事情，壓力很大，剛剛復蘇的中國經(jīng)濟讓商人們看不清方向。馬雪征也面臨著自身的轉型，但她痛苦并微笑著。轉型期過后，有著深厚人文功底的馬雪征開始顯現(xiàn)出她獨特的價值。

盡管馬雪征不是學財務出身，甚至她女兒也曾開玩笑說：“我真不知道我媽媽是怎么做CFO的，她只有小學6年級的算術水平，代數(shù)都沒學過。”但就是這么一個業(yè)余9段財務官的“準專業(yè)”，表現(xiàn)卻絲毫不遜色于其他“科班”出身的首席財務官。在和人談話時，馬雪征隨口即來的聯(lián)想的每一筆財務數(shù)據(jù)，顯示了她非同尋常的一面。馬雪征坦陳自己在專業(yè)上的劣勢，但“沒有包袱”，輕松上陣的性格和極強的學習能力讓她沒有失去任何東西，而她的追問習慣也讓聯(lián)想的財務問題很難被“糊弄過去”。

作為聯(lián)想第一任CFO，馬雪征不辱使命，她把聯(lián)想的資產(chǎn)負債表打理得井井有條，以直率坦誠的風格在資本市場樹立起誠信的企業(yè)形象。

1990年至1995年負責聯(lián)想集團主機板生產(chǎn)業(yè)務期間，馬雪征很好地完成了柳傳志給她的任務：保證總部的決策能在香港聯(lián)想得以執(zhí)行，迫使呂譚平接受“集體領導”?？梢哉f，從受到柳傳志的壯志激情感化進入聯(lián)想后，馬雪征就成為了柳傳志最堅定的決策執(zhí)行者。

1997年，馬雪征主持香港聯(lián)想、北京聯(lián)想合并，一個嶄新的聯(lián)想瞬間誕生于國際資本市場前沿，馬雪征也被任命為聯(lián)想集團執(zhí)行董事、高級副總裁。馬雪征把香港聯(lián)想總經(jīng)理呂譚平的去職說成是平和的分手。“合并之后，呂譚平當時的股份就被攤薄了，因為聯(lián)想把北京資產(chǎn)注入到香港聯(lián)想了。呂譚平最后還是選擇了離開，臨走時大家很友好，柳總勸他別賣聯(lián)想股票，他走的時候股價是五角錢，到今天為止他仍然持有聯(lián)想的股票?！边@是馬雪征在聯(lián)想親歷的第一場“事變”，之后的她愈發(fā)成熟、穩(wěn)健，備受柳傳志賞識，一步步漸入聯(lián)想權力核心。

1997年，聯(lián)想遇到了1994年上市后的第一次股價低谷，到1998年時聯(lián)想的資產(chǎn)負債率已高達近200%。面臨資本和財務運作壓力，馬雪征和柳傳志心急如焚，聯(lián)想需要借錢救急。作為一個新興的企業(yè)，無論是直接的宴請還是間接的關系，銀行根本不給貸款。迫不得已聯(lián)想的控股公司拿出聯(lián)想所有股票做抵押借款，并且保證一年還款。也許是被他們這種雄心壯志給感動了，馬雪征和柳傳志終于獲得了貸款。10個月后，聯(lián)想不僅兌現(xiàn)承諾，還提前還款。聯(lián)想的這種誠信行為既為公司獲取了利益，又為公司樹立了良好的企業(yè)形象。后來，大家爭相借款給聯(lián)想，并且長期貸款還獲得了優(yōu)惠的年貸款率。

經(jīng)歷了1998年的大風大浪，聯(lián)想和馬雪征一夜之間仿佛都成熟了不少。那段時間，聯(lián)想的股價最低的時候只有四角錢，遭遇經(jīng)營上的困境，聯(lián)想開始左沖右突。馬雪征想出一個主意，發(fā)股籌錢，改變股本結構。僅用了兩年時間，馬雪征就把聯(lián)想的資本盤活，股價由四角猛漲到四元錢，增長了10倍。

渡過了最初的艱難期，這時的她已經(jīng)完成了從政界到商界的轉變，進入了商界職業(yè)生涯上升的快軌道。2000年，馬雪征在聯(lián)想一系列重大行動中左右逢源，表現(xiàn)出了她作為一?出色女性的工?能力和個人魅力，其中包括聯(lián)想入主贏時通、聯(lián)想與電訊盈科合作、聯(lián)想的拆股、聯(lián)想籌備風險投資基金，以及聯(lián)想與AOL時代華納達成戰(zhàn)略聯(lián)盟等。在這些大動作中，馬雪征在聯(lián)想扮演的角色遠遠超出CFO常規(guī)的職權，她率隊奔赴洛桑為聯(lián)想拿下奧運頂級贊助商的資格，這標志著馬雪征正式扮演起了聯(lián)想的對外“公關大使”的角色。

聯(lián)想吞并藍色巨人IBM一役，即聯(lián)想與IBM個人電腦部的并購案，馬雪征參與并主導其中，獲得決定性成功。一時馬雪征名聲大噪。

在所有的企業(yè)收購案中，CFO都會扮演著主要領導者的角色。當初，聯(lián)想并購IBM PC部門時遇到的最大阻礙是聯(lián)想集團的大股東聯(lián)想控股。當楊元慶第二次提出關于聯(lián)想收購IBM PC部門的提議遭到聯(lián)想控股董事會否決時，馬雪征作為收購的鼎力支持者，沒有選擇用和董事們針鋒相對的方式來獲取他們對收購的支持，而是采用了一種極為柔軟的手段均勻地平衡了各方力量。馬雪征協(xié)助楊元慶找來了3家第三方公司——麥肯錫、高盛和GA投資公司并安排他們逐一去向控股公司的董事們分析并購利弊。在這一說服過程中，她和楊元慶并不出面。事情最終獲得圓滿成功，聯(lián)想集團于2004年12月完成了對IBM PC部門的收購。聯(lián)想集團以12.5億美元收購美國電腦巨擘IBM，對國際電腦業(yè)造成巨大沖擊。新聯(lián)想Lenovo同時收購Think Pad和Think-Centre兩條生產(chǎn)線，這間中國公司躍身為全球第三大個人電腦生產(chǎn)商。

收購完成之后，馬雪征所做的就是發(fā)揮協(xié)同作用，最大地實現(xiàn)股東價值。而對于CFO的日常角色而言，馬雪征經(jīng)常提到有關運營的八個主要功能，“我也沒有太多的財務教育背景，我的原則就是用團隊。我很自豪可以擁有中國運作能力最好的團隊，現(xiàn)在又有了國際最好的團隊，而且得到了IBM最好的支持。CFO的工作與其說是一個操作型的經(jīng)理人，還不如說是一個團隊的領導人”。

馬雪征之于聯(lián)想，意義重大；聯(lián)想之于馬雪征，同樣重要。馬雪征和她老公同在聯(lián)想工作，以至于柳傳志開玩笑說：“其實我是給馬雪征打工的。”調侃的背后則是對馬雪征在聯(lián)想資本層面決策角色的認可。在香港投資界，馬雪征的聲望甚至超過柳傳志。身為聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)者之一，她從不因聯(lián)想今天的輝煌而居功自傲，她一再聲明成就來自整個團隊的集體智慧。馬雪征更看淡“女強人”的評語，她說：“《財富》雜志在做全球50位商界女強人評比時，有這么一段話，定義出什么叫權力是很容易的事情，定義出權力有多重、有多大的權力是件困難的事情。人人有權力，很難比較出權力的大小。沒有聯(lián)想就沒有我，不是我特別強，而是聯(lián)想特別強。我幸運，因為我坐在了這個位置上?！?/p>