敢于競爭，在競爭中強(qiáng)大自我

人要被狠狠PK過，才會(huì)有出息。

--馬云語錄

在慘烈的商業(yè)競爭中，敢于競爭是創(chuàng)業(yè)者把公司做大做強(qiáng)的一種必然的要求，一味妥協(xié)、退讓，只能讓你走向失敗。

馬云無疑是一個(gè)敢于競爭的企業(yè)家，阿里巴巴之所以能走到今天，也是在競爭中逐漸蛻化成蝶的。對(duì)此，馬云形象地比喻道：“就像武俠小說里所描寫的，一個(gè)有資質(zhì)的人才總會(huì)在一次又一次的比武中得到一些非同尋常的頓悟，進(jìn)而功力大增?！?

同馬云一樣，一手挑起彩電界價(jià)格大戰(zhàn)的長虹前總裁倪潤峰也是一個(gè)非常敢于競爭的企業(yè)家，而正是他的這種“好斗”性格讓長虹創(chuàng)造了中國商界的奇跡！

像許多人所說的那樣，倪潤峰是一個(gè)倔犟的理想主義者。他一個(gè)人的表演主宰著長虹的走向，他取得過偉大的業(yè)績，也有過慘痛的失敗，但對(duì)于后來者而言，拓荒者的一切經(jīng)歷都有價(jià)值。如果沒有倪潤峰，彩電業(yè)可能不會(huì)充滿如此多的殺伐之氣。倪潤峰的好斗和強(qiáng)勢，讓競爭對(duì)手顫抖。

2005年8月6日，由“世界品牌實(shí)驗(yàn)室（WBL）”發(fā)布的“中國500最具價(jià)值品牌”揭曉，長虹以高達(dá)398.61億元的品牌價(jià)值，位居中國最具價(jià)值家電品牌第二位。當(dāng)談及倪潤峰如何讓長虹這家地處偏遠(yuǎn)內(nèi)地綿陽的國營小公司，一步步發(fā)展成為品牌價(jià)值高達(dá)398.61億元的彩電大王時(shí)，有一個(gè)詞是需要反復(fù)出現(xiàn)而且強(qiáng)調(diào)的，那就是“價(jià)格戰(zhàn)”。

軍人出身的倪潤峰作風(fēng)強(qiáng)悍，頑強(qiáng)好斗，他第一次“出手”是在1989年。當(dāng)年8月，國家征收彩電特別消費(fèi)稅，倪潤峰根據(jù)市場形勢，率先在國內(nèi)做出彩電降價(jià)300元的決定，啟動(dòng)停滯的彩電市場，打破了銷售僵局，使資金快速回籠，救活了當(dāng)時(shí)已經(jīng)陷入困境的長虹。這次的初戰(zhàn)告捷，也讓國人第一次領(lǐng)教了“價(jià)格戰(zhàn)”的威力。

人們還依稀記得，倪潤峰在1991年身披促銷彩帶登場的精彩一幕。成都百貨大樓的彩電柜臺(tái)前，身披長虹電視促銷彩帶的倪潤峰顯得格外年輕。面對(duì)眾多購買欲望強(qiáng)烈的市民，倪潤峰親和地笑對(duì)每個(gè)前來咨詢的顧客。聯(lián)想到如今各家電賣場仍在盛行的“老總簽名售機(jī)”的營銷策略，在當(dāng)時(shí)的那個(gè)年代，倪潤峰如此強(qiáng)調(diào)廣告宣傳和市場營銷的做法，顯然是很超前的了。

到了1995年，倪潤峰提出長虹的使命是“以產(chǎn)業(yè)報(bào)國、民族昌盛為己任”。這一宣傳口號(hào)，在當(dāng)時(shí)極大地燃起了人們的民族意識(shí)，反響極大。

1996年，由于當(dāng)時(shí)我國彩電關(guān)稅由35%下降到23%，洋彩電借此機(jī)會(huì)蜂擁而入擠占國內(nèi)彩電市場，甚至有國際彩電制造商喊出“不惜30億美元也要占據(jù)中國彩電市場的絕對(duì)份額”，并定下“打敗一個(gè)公司，擠占一個(gè)行業(yè)”的目標(biāo)，進(jìn)而全面壟斷中國彩電市場。

資料顯示，當(dāng)時(shí)日本索尼公司已同上海合資建設(shè)年產(chǎn)量為100萬臺(tái)的彩電廠，由索尼控股生產(chǎn)索尼牌彩電；飛利浦公司與蘇州孔雀合資生產(chǎn)飛利浦牌彩電，年產(chǎn)量為100萬臺(tái)；天津與韓國三星合作生產(chǎn)三星牌彩電，計(jì)劃3年內(nèi)產(chǎn)量超過300萬臺(tái)。據(jù)估算，當(dāng)時(shí)國內(nèi)彩電市場年需求量約在800萬臺(tái)左右，而國際彩電巨頭在中國的合資廠所生產(chǎn)的外國品牌彩電年產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到1000萬臺(tái)。而此時(shí)，國內(nèi)彩電生產(chǎn)公司超過200家，卻沒有一家有足夠?qū)嵙Ω鷩H巨頭抗衡。

面對(duì)“洋彩電”大舉進(jìn)軍的嚴(yán)峻市場形勢，正是倪潤峰再一次拿起價(jià)格武器，率先打響了反擊的價(jià)格戰(zhàn)。該年3月26日，長虹宣布從即日起，長虹所有品牌彩電一律降價(jià)銷售，降價(jià)幅度為每臺(tái)100~850元不等，全面降價(jià)幅度高達(dá)18%。這在當(dāng)時(shí)可謂“驚人的跳樓價(jià)”。頓時(shí)，市場一片驚呼：“長虹怎么啦？”甚至不少人認(rèn)為倪潤峰這是在“自尋死路”。

但很多人沒有料到的是，在此番價(jià)格大戰(zhàn)中，倪潤峰成功地運(yùn)用了之前營造的微妙的“民族意識(shí)”，再配上好斗兇狠的“價(jià)格策略”，使得長虹獲得了大量訂單，彩電的市場占有率一路攀升，由1995年的22%猛增至35%，從而成為中國名副其實(shí)的彩電第一品牌。

那一年，長虹過百元的股價(jià)就像高高升起的紅太陽，倪潤峰也達(dá)到了自己事業(yè)生涯的巔峰。1997年，長虹業(yè)績攀升到銷售收入188億元的頂峰，倪潤峰當(dāng)選中央候補(bǔ)委員，這是絕大多數(shù)中國公司家很難企及的角色。

直到如今，家電業(yè)還通常被看做是國內(nèi)市場化程度最高、競爭最充分的行業(yè)之一。而作為價(jià)格戰(zhàn)的始作俑者，倪潤峰功不可沒。甚至有人將1996年倪潤峰發(fā)起的長虹價(jià)格戰(zhàn)，比做二戰(zhàn)中的諾曼底登陸，具有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的意義。有關(guān)“價(jià)格戰(zhàn)”成敗的討論，也成為國內(nèi)管理學(xué)界經(jīng)久不衰的話題。

倪潤峰的好斗帶動(dòng)了中國商人市場意識(shí)的覺醒，這話一點(diǎn)都不為過。雖然在后來當(dāng)彩電行業(yè)形成了長虹、康佳、TCL、創(chuàng)維等寡頭壟斷格局后，長虹的價(jià)格戰(zhàn)遭受到慘重的失敗，但事實(shí)上這并不能證明倪潤峰那咄咄逼人、敢于競爭的經(jīng)商意識(shí)是錯(cuò)誤的。相反，他的那種敢于競爭的精神正是我們?cè)趹K烈競爭中應(yīng)該學(xué)習(xí)的，當(dāng)然前提是取其精髓，棄其誤區(qū)。而倪潤峰在價(jià)格戰(zhàn)中的誤區(qū)就在于：它構(gòu)建了一個(gè)淘汰弱勢公司并迅速做大的模式，卻沒有建立一套贏利模式，因此落下了“大而不強(qiáng)”的話柄。在這一點(diǎn)上，馬云就做得更好，他擁有著可能是中國目前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最好的贏利模式，正是在此基礎(chǔ)上，他才敢于逢敵亮劍，在競爭中不斷強(qiáng)大自我。

競爭永遠(yuǎn)充滿樂趣。如果你覺得競爭是一種痛苦的折磨時(shí)，你的策略一定錯(cuò)了，每個(gè)企業(yè)在競爭的過程中不應(yīng)痛苦。